Skal du lykkes så «bind deg til masta» på forhånd

Skal du lykkes med å nå viktige og krevende mål så «bindedeg selv til masta» på forhånd for ikke å fristes av sirenens sang. Sirener  var ifølge antikkens greske mytologi vakre og farlige skapninger, framstilt som kvinnelige vesener, som med sin skjønnhet og fortryllende sang, lokket sjøfolk til å begå skipbrudd mot klippene av deres øy. For å unngå å bli frsites var løsningen å la seg binde til masta før man ble fristet.

Fig; Vi lar oss alle friste

Har du noen gang opplevd å ha oppgaver som virker som å bestige en ubestigelig fjelltopp? Jeg hadde den opplevelsen etter å ha signert med Hagnar om å skrive min siste bok Mestringskoden. Jeg erfarte at jeg ubevisst utsatte prosessen med å starte skrivingen som jeg visste ville være en prosess full av motgang, nedturer, frustrasjon og ubehag, men også en prosess med mange «blaff» av lykkefølelser.
Det er en såkalt Agile prosess

Forskningen viser at vi alle ubevisst fristes til å utsette (prokrastinere) i mye større grad enn vi liker å innrømme. Tenk på når du skal male et hus! Tenk alle studenter som utsetter å komme i gang med å studere disiplinert, hardt og målrettet enda de vet at det er nøkkelen for å mestre.

Fenomenet med å utsette viser hvordan hjernens to beslutningssystemer fungerer og hvordan autopiloten (system 1) ubevisst utsetter selv om den  rasjonelle selvkontrollen har mål og planer(system 2). Autpiloten er «default» lat og vil hvile for å spare energi. Den lar seg friste, er kortsiktig, grådig, misunnelig og styres av umiddelbare belønninger.
Den vil drøse på sofaen og utsette siden utsettelser gir en følelse av umiddelbar belønning. (Se Mestringskoden side 56)

Hva er så løsningen på denne sårbarhet?
Når boka ble antatt av forlaget skrev jeg kontrakt med en tidsfrist og fikk et forskudd som måtte betales tilbake hvis tidsfristen ikke ble overholdt. Denne kontrakten med forskudd fungerer som en effektiv «dytter» til å motstå fristelsen til å utsette.
En effektiv «dytter» gjør ubehaget med å ikke forlate av komfortsonen større enn ubehaget med å forlate komfortsone». Skal jeg nå viktige og krevende mål må jeg forlate komfortsonen. Så enkelt»

En «dytter» er å «binde seg selv til en mast» på forhånd for ikke å la seg fristes av sirenens sang som vi vet kommer.

Skal du endre din, selgernes, lederes aller andres atferd kan atferdsøkonomer bevise at det mest effektive er å utvikle «dyttere» som «binder demtil masta». 

Ja, det er krevende, ubehagelig og en prosess full av nedturer å forlate den trygge komfortsonen og starte på en reise for å nå et viktig krevende mål i livet på utsiden av komfortsonen. Det er krevende og ubehagelig å forlate komfortsonen, men veldig ofte bare der og da. Plagene er ikke større enn at de i et litt lengre perspektiv oppveies av gleden og oppturen med å motta enn større fremtidig belønning som det å oppleve at 15.000 nå har kjøpt min siste bok.

Vil du lære mer om atferdsøkonomi og hvordan du kan endre atferd til hvem som helst for å nå høyere mål så ta kontakt og motta boka til kr 150,-. Veil pris 399,-

Jon Ivar Johansen

http://www.marshmallow.no
92839173

Publisert i Debattinnlegg | Legg igjen en kommentar

Belønning og ros ødelegger motivasjon?

Quiz;
Du får den atferden og de prestasjoner du belønner?
For å motivere mennesker til å yte og prestere bedre må du rose og belønne!

Men stemmer det?
Eller er det kanskje slik at belønning reduserer motivasjonen?

Hva tenker du?

Hva sier forskningen?
I 1972 besluttet psykologene Mark R. Lepper og David Greene (Stanford University) å teste hvordan ulike belønninger påvirket prestasjoner. Resultatet deres overrasket ikke bare forskerne, men har siden overrasket de fleste. Forsøket ble gjort på 51 barn i alderen 3- 5 år, som alle i utgangspunktet hadde vist en «passion» for å tegne og male. De brukte en jury til å kontrollere og vurdere barnas prestasjoner.
I testen ble barna delt i tre grupper;
– Den ene gruppen fikk på forhånd vite at de ville få ros og en fin belønning hvis
prestasjonen var bra
– Den andre fikk en overraskende belønning i etterkant, men fikk ikke vite noe på forhånd
– Den tredje fikk ingen belønning i det hele tatt
Barna ble i løpet av de neste tre dagene observert på hvordan motivasjonen for å tegne utviklet seg i de tre gruppene.
Resultatene viste at de barna som forventet en belønning, tegnet halvparten så lenge som de som ikke hadde noen forventning om belønning og de anstrengte seg mye mindre slik at kvaliteten også var dårligere, ifølge juryen.

Konklusjon; 
Studiet til Leppe og Greene er senere gjentatt av en rekke forskere på mennesker i alle aldersgrupper og på ulike områder og konklusjonen er den samme:
Når vi forventer å få ros og belønning for noe vi liker å gjøre, mister vi ubevisst interessen for det!

Hvorfor er det slik?
Det er naturligvis flere årsaker til at forventninger om ros og belønning reduserer interessen og prestasjoner. En hovedårsak er at når det knyttes en forventning om ros og belønning til noe vi liker å gjøre så signaliserer det at dette arbeidet ikke har noen verdi i seg selv. Dette reduserer i seg selv interessen for dette arbeidet.

Vi rekrutterer i utgangspunktet medarbeidere, slik som f.eks. selgere, som er motiverte for å selge – eller? Motivasjonen og belønningen deres ligger i selve arbeidet og i å oppleve at vi kan lære å mestre noe som er krevende.
Men selv om vi er motiverte og liker det vi driver med så går de fleste og helt ubevisst i komfortfella fordi autopiloten vår hater det ubehag og de anstrengelser det innebærer å bevege seg ut av komfortsonen og ut i læringssonen.
Vi prokrastinerer og blir ubevisst late, selv om vi liker det vi driver med.
Du kjenner deg litt igjen?
Derfor er det rasjonelt å tenke at ros, incentiver og belønning vil motivere til anstrenge seg ekstra.
Men dessverre. Problemet ifølge den nyere atferdsøkonomiske forskningen, som R. Thaler fikk Nobelprisen i økonomi for å dokumentere, er at bare tanken og forventningen om å motta ros og belønninger ubevisst og automatisk øker frykten for å tape ros og belønningen.
Det er slik hjernens eget motivasjonssystem (dopaminsystemet) fungerer. (Se mer i Mestringskoden side 53-61). Johansen/Hegnar forlag)
Atferdsforskning kan dokumentere at frykten for å tape (Tapsaverasjon) virker dobbelt så sterkt som motivasjonskilde som forventningen om å motta en belønning.

Bruk av belønning øker derved ubevisst og helt irrasjonelt de negative stressfølelser, den negative motivasjon og fører derfor paradoksalt nok til dårligere prestasjoner.

Ved å belønne flytter man i tillegg motivasjonen (motivet for å gjøre ting) fra å finne glede i å mestre selve arbeidet, til den ytre belønningen, som i tillegg blir en kostnadsspiral uten ende, siden du hele tiden må øke belønningen.

Betyr det at du ikke skal rose (les; belønne) menneskers innsats?
Selvsagt skal du det, men du skal belønne og rose selve anstrengelsene underveis i læreprosessen og ikke resultateffekten. Ingen ting motiverer mer enn å sette krevende mål og oppleve at man kan lære å mestre – når man anstrenger seg og er utholdende.

Hilsen
Jon Ivar Johansen
http://www.marshmallow,no

Tlf 92839173
jon,ivar,johansen@gmail.com

 

 

Publisert i Debattinnlegg | Legg igjen en kommentar

Atferdsøkonom Richard Thaler fikk nobelprisen i Økonomi

Idag er en stor stor dag for meg og alle atferdsøkonomer – vi som jobber med å få til reelle endringer i det virkelig liv
Min store inspirasjonskilde, Richard Thaler ble igår tildelt årets nobelpris i økonomi. Richard Thaler omtales som en pioner innen atferdsøkonomi.

I 2015 ga jeg ut «Mestringskoden» på Hegnar Media. En bok om atferdsøkonomi på norsk. Den ble raskt en bestselger og trykkes snart i 3. opplag.
Interessen for atferdsøkonomi har eksplodert de senere år

Det er ikke så rart siden AØ forklarer hvorfor 90 % av alle endringsprosesser mislykkes selv om vi er motiverte, hvorfor tradisjonelle kundemålinger er bortkastet, hvorfor lederkurs ikke virker, hvorfor rangeringer av mennesker skaper løgnere osv….

Atferdsøkonomi handler om å forstå psykologien i økonomien og om hvorfor vi alle er mye mer irrasjonelle i våre beslutninger enn vi liker å tro

Thaler som er forsker ved University of Chicago Booth School of Business er sammen med Daniel Kahneman en av de fremste innen atferdsøkonomi. Thaler er den første økonom som for alvor utfordret den tradisjonelle økonomiske oppfatningen om at menneskers atferd er rasjonell og at vi primært styres av en rasjonell egeninteresse. Thaler har gjennom sin forskning bidratt til å avdekke at vi tvertimot er irrasjonelle på en helt forutsigbar måte i  våre valg.

Vil du lære mer om atferdsøkonomi kan du oppsøke oss på http://www.marshmallow.no

Jon Ivar Johansen
Marshmallow As
92839173

 

Publisert i Debattinnlegg | Legg igjen en kommentar

Evaluering og rangering av ledere utvikler løgnere!

I 2004 startet jeg sammen med en annen partner konsulent- og IT selskapet Maze Feedback AS for å realisere et konsept innen prestasjonsutvikling.

Konseptet var tuftet på ideene som McKinsey hadde utviklet om «Talent Management». McKinsey fikk testet ideene slik de ønsket det i Enron som da var et av de mest renommerte selskaper i USA. 2. desember 2001 gikk Enron konkurs. Skandalen og avsløringene i ettertid er blitt selve symbolet på hvor galt det kan gå i en talent- og prestasjonsdrevet kultur. Granskingsrapporten etter konkursen, avslørte et gigantisk juks og bedrageri. For meg kom avsløringen som et sjokk, og først i 2012 tok jeg en grunnleggende selvkritikk av at det konseptet vi hadde utviklet og benyttet i Maze Feedback, var på vei mot slutten.

Microsoft og Google er to av flere amerikanske selskaper som har erkjent hvor galt det kan gå ved å ha en talent- og prestasjonsorientert og gjennomgår nå en transformasjon – en grunnleggende reorientering. Drivkraften for reorienteringen er kravet til mye raskere læring og innovasjon.

HVA ER DEN GRUNNLEGGENDE KRITIKKEN AV TALENT- OG PRESTASJONSFILOSOFIEN?

Den grunnleggende ideen ved denne filosofien er det McKinsey kalte; «differentiation and affirmation». De hevdet at den beste måte å forbedre virksomhetens prestasjoner på var å evaluere, rangere, og belønne ledere ihht rangeringen. De 20% som ble rangert best ble gitt en økonomisk bonus som var betydelig større enn resten. Hypotesen var at dette ville stimulere alle talentene til å komme i denne gruppen. I Maze Feedback utviklet vi basert på dette et IT system som gjorde det mulig å evaluere og rangere ledere på en rekke kritiske prestasjonsindikatorer (KPIs).

I følge Enron-rapporten var ett av mange problemer hvordan man skulle evaluere medarbeidere for å finne de største talentene. For å kunne konkludere med hvem som har størst talent kreves det at disse studeres i samme situasjon over flere år. I de fleste virksomheter er problemet at den gjennomsnittlig årlig turnover ofte er opp mot 20%, slik at det er umulig å studere ledere over flere år. I et kortere perspektiv vil tilfeldigheter, uventede hendelser og ikke minst flaks og «timing» være helt avgjørende.

Konsekvensen av at man utvikler et system der ledere blir evaluert, rangert og belønnet basert på slik rangering er ifølge Enron rapporten at det trigger («nudge») kortsiktighet og juksing. I tillegg oppdaget de at kvalitet, innovasjon og produktutvikling, som krever kontinuerlig langsiktig anstrengelse, ble lidende. Kravet til læringsevne og innovasjon er hovedårsaken til at lokomotiv som Microsoft og Google har kastet rangeringsfilosofien på båten. Når ledere blir rangert og belønningen er avhengig av rangeringen, blir lederne konkurrenter. De økonomiske konsekvensene av å bli rangert utenfor topp 20% er så stor for den enkelte medarbeider at det ubevisst blir viktig å fremstå («pretend») både smartere og flinkere enn kollegaene man sammenlignes med, ifølge Professor C. Dweck.

I en talent- og prestasjonsorientert kultur «nudges» ubevisst det professor C. Dweck kaller et «fixed mindset» der ledere ubevisst;

  • Blir redd for å feile for å ikke dumme seg ut. Hvis du tror du har stort medfødt talent, er smart og intelligent så feiler man jo ikke?
  • Demotiveres av rangeringer fordi det ubevisst oppleves som kritikk av ens talent. Hvis du samtidig tror som de fleste gjør, at talent, intelligens og evner er en medfødt og begrenset («fixed») størrelse vi er født med i større eller mindre grad, så truer rangering menneskers grunnleggende selvfølelse.
  • «Ser ut av vinduet» og skylder på andre når vi feiler, mislykkes og møter motstand. Å innrømme feil er å innrømme at du har for lite medfødt talent, og det blir ubevisst mer fristende å finne en bortforklaring.
  • Fristes til å jukse og manipulere resultater for å fremstå som smarte og flinke, slik det ble avdekket i Enron.

Ifølge Enron rapporten var juksing blitt en virussykdom i kulturen. Juksekultur ble også avdekket etter krisen i Lehman Brothers og i utslippsjukset som har kostet VW og andre i bilindustrien flere titalls milliarder. Når ledere opplever å stå i fare for å rykke ut av topp 20% listen, utvikles ubevisst en kultur der man blir flinke til å skjule ting som ikke fungerer, problemer, feil og svakheter. Forskningen til anerkjente Professor C.Dweck viser at nærmere 40% av dem som blir rangert og belønnet for kortsiktige prestasjoner, overdriver og bløffer om prestasjoner og resultater for å fremstå («pretend») som flinke og smarte.

«Vi tar vanlige mennesker og gjør dem til løgnere», sier Professor C. Dweck.

Enron var ifølge etterforskningen bygd på en gigantisk bløff, og den grunnleggende årsak var den prestasjonsorienterte kulturen. For meg var det veldig frustrerende å erkjenne at det konseptet vi hadde utviklet og trodde på i Maze Feedback, ubevisst fører til juksing, undergraver læring og innovasjon og over tid gir svakere prestasjoner.

Fremtiden for meg ble etter denne erkjennelsen å gjennomgå en transformasjon slik Microsoft og Google nå gjør med fokus på team og teamets prestasjon og utvikling av et «growth mindset». «Team are the new stars». Team og evnen til samhandling er fundamentet for innovasjon, som er den nye økonomiske motoren i verdiskapningen. Det er derfor ikke tilfeldig at Microsoft og Google har leid inn Professor C. Dweck for å bidra til utvikling av en «growth culture» i sine organisasjoner.

Vil du vite mer om utvikling av en «growth culture» i organisasjoner ta kontakt med meg.
Jon Ivar Johansen
92839173
jon.ivar@marshmallow.no

Publisert i Debattinnlegg | Legg igjen en kommentar

Quiz; Har bruk kundemålinger noen som helst verdi?

Påstand

  1. Kundemålinger slik mange gjennomfører i dag, bidrar ikke til å forbedre kundeopplevelsen slik de fleste tror, men bidrar tvertimot til å forsterke og sementere eksisterende holdninger og atferd slik at vi går i komfortfella?.
  2. Kundemålinger slik mange gjennomfører i dag er en forutsetning for å gi medarbeidere og ledere informasjon for å avdekke misnøye, analysere årsaker, lage handlingsplaner og derved forbedre kundeopplevelsen

Sendt ditt svar til meg og du får tilsendt min bestseller Mestringskoden (Hegnar(Johansen 2015) gratis eks frakt

Bakgrunn

I 2004/5 tok jeg initiativ til å starte selskapet Maze Feedback basert på en enkel ide; For å forbedre kundeopplevelsen og derved lønnsomheten, må ledere og medarbeidere få fakta og feedback fra kunden, slik at de kan analysere, beslutte, lage forbedringsplaner og gjennomføre forbedringer
Hypotesen;
Hvis vi har informasjon/kunnskap om et problem(les kundeproblem) og derved en egeninteresse for å løse problemet(les; forbedre kundeopplevelsen) så vil vi handle rasjonelt og forbedre den.
Denne hypotese har vært opplest som en sannhet blant økonomer, konsulenter og ledere og er selve kjernen i den klassiske økonomi.

Men er det sant?
Eller er det kanskje slik at mennesker ikke handler så rasjonelt slik vi tar det for gitt. Eller er det kanskje slik at fakta, slik som vi henter fra kundemålinger, i seg selv bidrar til at vi ubevisst og automatisk handler irrasjonelt, blir mer sementerte og går i komfortfella. Kan det være slik at slike analyser bidrar til at vi blir mindre kundeorientert?

Hva mener du helt ærlig?

Send ditt svar  til meg og jeg vil sende deg rett svar og forskningen som forklarer svaret.

Send svaret på mail til;
jon.ivar.johansen@gmail.com

De som svarer rett vil få sendt boken Mestringskoden gratis eks porto

Jon Ivar Johansen
Marshmallow Group
92839173

Publisert i Debattinnlegg | Legg igjen en kommentar

Kundemålinger fører virksomheter inn i komfortfella?

Hva vil du svare på denne Quiz? Hva er rett svar?

  1. Kundemålinger slik mange gjennomfører i dag, bidrar sjelden til å forbedre kundeopplevelsen slik de fleste tror, men tvertimot til å forsterke og sementere eksisterende holdninger og atferd slik at vi går i komfortfella
  2. Kundemålinger slik mange gjennomfører i dag er en forutsetning for å gi medarbeidere og ledere informasjon for å avdekke misnøye og problemer for å kunne forbedre kundeopplevelsen

Rett svar er 1;

Hvis du var helt ærlig og svarte 2 som de fleste, og her får vite at alternativ 1 ifølge nyere studier er rett svar, hvordan reagerer du dette?
Den naturlige og instinktive reaksjon er å fornekte dette. Dette stemmer ikke. Denne kunnskap er for mange som bruker mye penger og ressurser på slike analyser truende informasjon. Så truende at mange ikke leser videre.

I 2994/05 startet jeg selskapet Maze Feedback for blant annet å utvikle og selge kundemålinger fordi jeg trodde at alternativ 2 var en selvfølgelig sannhet. Jeg trodde at når vi innhentet informasjon fra kunden om opplevde problemer så ville virksomheten bruke den til å forbedre kundeopplevelsen.
Det tok meg nesten 10 år å overkomme min tilbøyelig til å fornekte og akseptere hvorfor alternativ 1 er rett svar og at ideen med Maze var tuftet på et foreldet tankegods.
Nyere atferdforskning, jeg ikke kjente til da jeg startet Maze, kan dokumentere at mennesker er irrasjonelle på en helt forutsigbar måte og at vi ikke endrer vår atferd selv om vi har tilgang til nok informasjon og en egeninteresse i å endre atferd.

Eksempel; Hjerteopererte
Antall mennesker som må gjennomføre en «bypas» operasjon forårsaket av feil livsstil er sterkt økende. På tross av informasjon/kunnskap som tilsier at det er i deres egeninteresse å endre atferd (les; livsstil), kunnskap om hva som skal til for å endre livsstil og at de i bokstavelig forstand er «dødsmotiverte» så har under 10 % endret livsstil 2 år etterpå – og det mest overraskende er at de fleste rettferdiggjør sin livsstil.
Hele 90 % fortsetter som før
(Dr. Edward Miller. John Hopkins University).

Hvis 90 % med et livstruende problem ikke endrer atferd når de har nok informasjon hvorfor tror vi at kundefeedback/informasjon om kundens problemer vil bidra til å ledere gjør de endringer som kreves?

Hvorfor er det så vanskelig å endre atferd?
Nyere atferdsvitenskap, spesielt gjort kjent for oss av nobelprisvinner i økonomi, Daniel Kahneman gjennom blant annet boken «Thinking Fast And Slow» , lærer oss at vi alle er irrasjonelle på en helt forutsigbar måte og ikke endrer holdninger og atferd selv om vi har nok informasjon som tilsier at det er i vår egeninteresse og gjøre det og vi er motiverte.

Tidligere styreformann i den amerikanske sentralbanken, av mange kalt den moderne kapitalismens gudfar, Alan Greenspan, innrømmet på høring i Kongressen i oktober 2008, etter finanskrisen, at den individpsykologiske og rasjonelle tilnærming for å forstå menneskers atferd er feil og en hovedårsak til finanskrisen. I løpet av disse 15 sekunder under høringen, legitimerte han den nye atferdsøkonomiske virkelighetsforståelsen.

Tusenvis av eksperimenter har de senere år bekreftet dette faktum .
Denne ubevisste og automatiske evne til å avvise fakta som viser at vi har et problem, et behov og egeninteresse eller tar feil, er kjent som “confirmation bias”.

Se mer om denne «bias» her;
https://www.youtube.com/watch?v=tZvDaPBqAyg&t=17s

Denne «bias» eller kortslutning er en ubevisst tendens hos oss alle til å omfavne og forsterke informasjon som bekrefter eksisterende overbevisninger, holdninger og atferd og samtidig avvise informasjon som motsier dem – slik som problemer som kundemålinger avdekker. Av alle former for «bias» som er blitt identifisert, er det å bekrefte seg selv, kanskje den mest kjente og mest problematiske, som kanskje mer enn noe bidrar til at vi alle har en tendens til å konservere og sementere eksisterende atferd og derved gå i komfortfella.

Konsekvensen er blant annet at ledere, som mottar negativ kundefeedback, ubevisst og automatisk, vil ha en sterk irrasjonell tendens til å søke etter informasjon som bekrefter eksisterende holdinger og at målingen er feil – istedenfor å ta konsekvensen av fakta og endre slik jeg bygde min hypotese på i Maze Feedback. De vil derfor ikke endre sine holdninger men ubevisst og automatisk søke å bekrefte seg selv ved å eksempelvis;

  • kritisere spørsmålene i målingen
  • kritisere tidspunktet
  • hevde at kunden ikke har forstått spørsmålene
  • nekte for at kunden mener det
  • påstå at utvalget er feil
  • påstå at konsulentene tar feil
  • å hevde at målingen ikke er statistisk gyldig
  • påstå at den ikke er representativ
  • osv…

En hovedårsak til denne ubevisste og automatisk respons er at hjernens belønningssystem er «default» for å unngå ubehag, tap og smerte.
(Se mer om hjernens belønningssystem i «Mestringskoden». Hegnar 2015. s 53- 61). Avvikende fakta  slik som negativ kundefeedback, vil ubevisst oppleves som kritikk, frykt for tap av anerkjennelse og er derved følelsesmessig truende og smertefull. Det er mye mer fristende for hjernen, som søker umiddelbar belønning og behag, og gjøre en ubevisst og automatisk kortslutning («bias») som blant annet er å bekrefte seg selv. («Confirmation bias»).
I tillegg er det endring av innarbeidede vaner i seg selv oppleves som et tap, tap av eksisterende vaner, og derved et ubehag og smerte som gjør at de fleste unngår det.

Er det mulig å endre medarbeidernes atferd?
Javisst er det mulig, men det starter med å akseptere at det er svært vanskelig og at det ikke handler om å skaffe seg kundefeedback slik jeg trodde. Det er svært vanskelig og ikke minst smertefullt fordi holdninger og atferd oppstår og opprettholdes basert på de umiddelbare konsekvenser vi erfarer i den kontekst vi er en del av i hverdagen – ikke basert på mer informasjon og rasjonell egeninteresse.

Det er derfor for det aller meste bortkastet å informere og appelere til vår rasjonelle egeninteressen uavhengig av å samtidig endre de umiddelbare konsekvenser av å ikke endre atferd.

Hvis vi aksepterer dette faktum, så er bruk av kundemålinger, slik de fleste bruker det i dag, stort sett helt meningsløst, annet enn som informasjon som er «nice to know».

Aksepterer vi dette faktum, er løsningen enkel, men krevende. Løsningen er å endre konsekvenser den enkelte av oss erfarer av å ikke endre atferd umiddelbart, endrer seg (Steven Sloman, Philip Fernbach).
Tenk på mennesker som tar en bypas operasjon. Hvilken umiddelbar konsekvens har det å ikke endre atferd?
Tenk på den annen side på røykeloven som et illustrerende eksempel. Røykeloven endret den umiddelbare konsekvensen av å ikke endre atferd – gitt at man vil og var motivert. Det er ubehagelig (umiddelbar konsekvens) å endre en automatisert røykeatferd, siden hjernens belønningssystem (dopaminsystemet) belønner og konservere eksisterende atferd.
Røykeloven virker da som en «dytter» («nudge») som gjør det umiddelbare ubehag (den umiddelbare konsekvens) av å ikke slutte større.
Dermed blir det relativt sett minst ubehagelig å slutte – for de fleste som vil slutte,

Det mest overraskende fra atferdsøkonomien er at røykere som slutter bekrefter sine nye holdninger til å røyke etter at de har sluttet. («Confirmation bias»). Dette er stikk motsatt av det vi tradisjonelt har lært, nemlig at vi må informasjon og endre holdninger først før vi kan endre atferd.

Spørsmålet vi må stille hvis vi vil bli mer kundeorientert er følgende? Hvordan kan vi utvikle et feedbacksystem som «nudge» («dytter») som gjør at ledere og medarbeidere erfarer en umiddelbar konsekvens av å ikke endre den atferd som kreves for å lykkes?

Jon Ivar Johansen

Marshmallow Group
92839173

Publisert i Debattinnlegg | Legg igjen en kommentar

«Jeg er redd for å ikke være redd – nok»



Vi er alle redd for å miste jobben, for hva sjefen mener, for å ikke bli likt, for nye forandringer og mye annet og ser på redsel som et problem.
Jeg er imidlertid mer redd for at at jeg ikke er redd nok.
Høres ikke det rart ut?  Les hvorfor.

For å realisere min drøm om å starte enda et nytt IT selskap og skrive enda en ny bok kreves mye mot. Mot til å våge å gjøre det jeg brenner for, selv om jeg er usikker og redd. All fremgang og utvikling skjer i læringssonen – utenfor komfortsonen. Å gå ut av komfortsonen handler om risiko, usikkerhet og ikke minst redselen for å feile.

Min største redsel er ikke redsel, men min redsel for å ikke være redd nok.
Er jeg ikke redd nok så er ikke drømmen viktig nok, og jeg er allerede fanget i komfortfella`s illusjon av trygghet.
De fleste av mine nederlag er en konsekvens av at jeg ikke har vært redd nok og har gått i komfortfella. Hjernen (autopiloten) hater den usikkerhet det er å leve i læringssonen og søker ubevisst komfortsonen og dens illusjon av trygghet.
Jeg var veldig redd og usikker da jeg forlot en trygg karriere i forsvaret og senere min karriere i SAS. Men min drøm og lidenskap var å starte eget IT selskap og det innebar naturlig nok risiko og redsel for å feile med økonomisk ansvar for 3 barn.

Jeg er verken den modigste eller smarteste, men hadde likevel mot nok til å følge drømmen fordi redselen for å miste den var større. Når min redsel for å miste drømmen og lidenskapen min er større enn redselen for å forlate komfortsonen`s illusjon om trygghet, utvikler jeg ubevisst mot nok til å handle – selv om jeg er redd. Det utvikles det professor Paul Moxnes kaller en varm skapende redsel – som er selve motoren for utvikling.

Mitt mest sviende nederlag var å bli «sparket ut» av min betrodde partner fra et selskap jeg «gründet». Han fikk 50% av aksjene gratis av meg og min fulle tillit til å utfylle meg som administrativ leder og styreleder. Etter ti lønnsomme år sto vi foran et veivalg der vi to var fullstendig uenige. Som lyn fra klar himmel valgte han i kraft av styreleder med dobbeltstemme å løse uenigheten oss i mellom med å si meg opp og ta fra meg lønn og sikkerhet over natten.
Den feigeste handling jeg noengang hadde opplevd.

Jeg var knust, men hadde ingen å skylde på andre enn meg selv siden jeg hadde full tillit til min partner og ikke hadde krevd en skriftlig lønnsavtale slik min partner hadde gjort selv.

Nederlaget resulterte paradoksalt nok i min kanskje største kommersielle fremgang foreløpig. Jeg mobiliserte en redsel for å ikke være redd nok, jeg aldri tidligere hadde opplevd. Jeg var det neste året så redd for å ikke lykkes med min drøm at jeg skrev min beste og mestselgende bok hittil med alle de positive sideeffekter det medfører med foredrag og nye kunder. Jeg har blitt kjent med en nye spennende mennesker jeg ikke ville møtt og startet opp nok et IT selskap. Godt over middagshøyden føler jeg mer vital enn noen gang.

Jeg har nok en gang erfart at når jeg er mer redd for å ikke realisere mine drømmer enn å forlate komfortsonen og dens illusjon av trygghet, frigjøres enormt mye energi og skaperkraft.

Du skal derfor være mest redd for å ikke ha eller å miste drømmen i livet. Mister du drømmen mister du lidenskapen og den offensive energikilde i livet.

Så takk kjære partner – for at du misbrukte min tillit og dyttet meg ut i en ny læringssone.

Publisert i Debattinnlegg | 1 kommentar