Positiv tenking = «Garbage»?

Jeg trodde lenge det handlet om positiv tenking og at positiv tenking var positivt.
Men jeg har erfart, det hjerneforskning i dag viser, at det = «garbage». Sannheten min og din er at følelser kommer først, så handler og tenker jeg. Jeg bruker tanker like mye til å bekrefte det jeg gjør og føler («Confirmation Bias»).
Innrøm at det virker helt irrasjonelt? At vi er irrasjonelle på en forutsigbar måte er kjernen i moderne atferdsøkonomi.
Men tenk etter? Tenk på når du prøvde å tenke positivt men tenkte negativt. Tenk etter når du tenker negativt og noen sier du skal tenke positivt? Jeg ser på meg som ressurssterk som har lært mye om mental trening, men klarer ikke det. Paradokset er at når jeg prøver eller noen andre sier jeg skal prøve, så virker det motsatt, på en helt forutsigbar måte.

En av de mest anerkjente atferdsøkonomer som forklarer dette fenomen best, er kanskje Professor Dan Heath som er kollega med Professor R. Thaler som fikk nobelprisen i økonomi 2017, nettopp for å forklare menneskers forutsigbare irrasjonalitet.
Se video her med Professor Dan Heath der han forklarer dette;

https://www.youtube.com/watch?v=JhBzxy7CneM

Jeg blogget for kort tid siden om «den lykkelige pessimist» der jeg tar opp det problematiske og negative med den populære positivitetsbølgen

https://jonivarsfunderinger.wordpress.com/2017/03/30/jeg-er-en-lykkelige-pessimist/

Det er for de aller fleste umulig å tenke positivt når vi tenker negativt og trenger å tenke positivt. Når jeg likevel prøver, men opplever og føler at jeg mislykkes, forsterkes negative følelser. Dette er helt normalt og forutsigbart fordi mine følelser gir et automatisk signal til hjernen at den opplever fare, usikkerhet, frykt, redsel og er sårbar. Dette er helt normalt og slik hjernen fungerer. Hvis vi prøve å undertrykke denne negativitet er unormalt og farlig.
Tilgangen til mine negative opplevelser og følelser er livsviktig for å sette kroppen i alarmberedskap («flee/fight respons») når vi trenger det.

Positive og negative følelser lagres automatisk i et utall av nerveceller og nettverk i hjernen og når vi kommer i samme situasjon igjen, aktiveres nettverket og følelsene automatisk. Vi repeterer ubevisst de samme positive eller negative tankervaner knyttet til den situasjonen avhengig av følelser assosiert til situasjonen. Hvis følelsene er negative vil vi tenke og handle negativt selv om det er irrasjonelt på en forutsigbar måte selv om vi vet vi burde tenke positivt.
Men vi har heldigvis et annet system i hjernen (kalles ofte System 2 i atferdsøkonomi) som gjør at vi også kan tenke logisk, analysere fakta, sette mål og lage planer. Samspillet mellom autopiloten (som kalles system 1) og rasjonaliteten (system 2) er nøkkelen for å lære å mestre og lykkes i livet.
Hvis vi aksepterer at det er slik hjernen fungerer kan vi alle lære å bruke den logiske evne (system 2) til å forandre autopiloten (system 1). Vi kan helt bevisst utvikle eller endre den kontekst som påvirker opplevelser og følelser. Når jeg er en del av det som kalles en «growth» kultur/kontekst og ikke en «fixed» kultur øker sannsynligheten for positive opplevelser og følelser . I en «growth» kultur lærer hjernen å handle og tenke positive tanker oftere.
Myten om at jeg eller du greier å tenke positivt uavhengig av kontekst = «garbage». Problemet er at autopiloten (system 1) behandler 11million bits informasjon pr sek mens rasjonaliteten (system 2) kun behandler 50 bits. Det betyr at Autopiloten og dens automatiserte følelser og tanker vinner under stress.

Løsningen er å bruke vår logiske evne (system 2) til å bevisst endre og reprogrammere autopiloten (Professor Dan Heath kaller det å reprogrammere «elefanten»). Bildet med elefant og rytter er godt for å vise styrkeforskjellen og at det ikke hjelper hva rytteren tenker (system 2) hvis rytteren ikke lærer å styre elefanten (system 1)
Vil du lære mer om hvordan du kan bruke din «rytter» til å reprogrammere elefanten så kan du lese min blogg «Hvorfor bør du binde deg til masta på forhånd for å lykkes»

https://jonivarsfunderinger.wordpress.com/2018/02/16/skal-du-lykkes-sa-bind-deg-til-masta-pa-forhand/

Du kan også lære mer om hvordan du kan endre autopiloten i min siste bok Mestringskoden (Hegnar 2015)

Gå ikke glipp av Professor Dan Heath fra Duke som kommer til Oslo 2. mai på atferdskonferansen 2018. Melder du deg på før 1 mai er det fortsatt noen billetter igjen til god pris. Se under for mer informasjon om atferdskonferansen eller ta kontakt med meg

https://www.hegnarevent.no/atferdsokonomi

Ha en strålende påske med gode opplevelser og følelser

Jon Ivar Johansen
Marshmallow
92839173
jon.ivar.johansen@gmail.com

 

Publisert i Debattinnlegg | Legg igjen en kommentar

Ikke tro på myten om motivasjon – det er «garbage»

De fleste av oss har deltatt på motivasjonskurs for å endre livsstil, bli en bedre selger, bedre leder eller annet. Mitt liv har lært meg, og forskning bekrefter, at denne ideen om at du først må føle deg motivert før du handler er «garbage».
Myten mange med meg har fått lære om motivasjon er en gigantisk moderne konsulentbløff. Faktum i mitt eget liv har vært at i det øyeblikk jeg trenger å føle meg motivert for å handle så er jeg ikke det. Tvertimot er det slik at når jeg trenger motivasjon så føler jeg meg demotivert og frustrert.

Eksempel; Lillejulaften 2013 ble jeg, etter en konflikt om veivalg, kastet ut av mitt eget selskap Maze av min beste venn og partner gjennom 10 år. Jeg mistet ikke bare min inntekt over natten, men min livs drøm. Jeg var knust, bitter og følte det dypt urettferdig. Behovet for å rettferdiggjøre var enorm. Hva skulle jeg leve av?
Jeg viste at selv om jeg kunne føle all verdens urett og demotivasjon, så var situasjon som den var. Jeg var i mindretall i styret og tapte.
Heldigvis har jeg erfart, og fikk igjen bekreftet, at det eneste som virker er å sette et nytt fremoverrettet mål og handle – nå. Jeg sto opp tidlig hver morgen og handlet. Skrev ny bok Mestringskoden (Hegnar 2015), startet nytt it selskap og ringte kunder. Effekten har vært mer motivasjon og livsglede de siste 3 år enn kanskje noen gang og boken er nå trykket i 20.000 eks og blitt en suksess.
Paradokset er at hver handling jeg tar automatisk aktiverer (dopomin energi) kroppen. Å ta et skirttt og handle mot målet gir en følelse av kontroll over egen situasjon, uansett hvor dypt nede og demotivert jeg føler meg («locus of control». Julian Rotter 1954). Det handler om å tro at jeg kan ta og kontrollere et skritt av gangen, en beslutning, en telefon, en dag, en uke og – handle nå. Jeg vet det fungerer.

Det handler om å «dytte» meg selv til å ta små enkle skritt hver dag som igjen og automatisk skaper en kjedereaksjon av bedre selvtillit, motivasjon og produktivitet. Min følelse av motivasjon er en effekt av dopamin i kroppen (kroppens eget motivasjonssystem) som utløses når jeg handler og forventer å mestre et skritt
Hvis jeg tillater meg å nøle eller tenke i 4- 5 sek gir jeg ubevisst autopiloten kontrollen. Den hater å tape («loss aversion»), hater ubehag og usikkerhet. Den elsker å utsette (prokrastinere) og den rettferdiggjør seg selv («confirmation bias») ubevisst.
Studier viser at vi har et lite handlingsrom på 4- 5 sekund til å handle når vi føler tvil og er usikker, før autopiloten overtar for å «redde» oss.
Det handler om mot til å ta det første lille usikre skritt og handle – NÅ
( innen 4- 5 sek) når jeg føler meg redd og usikker. Det handler om å «dytte» meg til å ta det første lille skritt ut av komfortsonen. Om å ta en telfon til en kunde og be om møte selv om jeg er redd og usikker – Nå. Ta en ny telefon og du får ikke annet enn nei. Når jeg handler NÅ og ikke gi autopiloten mulighet til å ta tilbake kontrollen og utsette fordi jeg ikke føler meg motivert og er usikker, så tar jeg kontroll over mitt liv.

«Just do it – now»

Hilsen
Jon Ivar Johansen

www.marshmallow.no

92839173

Publisert i Debattinnlegg | Legg igjen en kommentar

Pre-mortem metoden – utvikler «growth mindset»

Du kjenner sikkert Pixar?
De lager fantastiske filmer som Toy Story og Oppdrag Nemo. Filmene har truffet publikum og hatt en bemerkelsesverdig kommersiell suksess. Hva er årsaken til denne suksessen?

Gründer/Forfatter Jon Ivar Johansen

Fra det første utkast på ca 12 000 tegninger (storyboard) for å utvikle en film er de nå oppe i 125.000 før filmen er ferdig i Pixar i følge president Ed Catmull.
Deres suksess handler om en unik læreprosess der filmdirektørene, som leder hvert sitt prosjektteam, i en bevisst «designet» læreprosess «dyttes» ut av komfortsonen for å finne flere problemer og feil tidlig.
Effekten er blitt fantastiske filmer i verdensklasse.

Deres suksessformel er en læreprosess som kalles «Pre-mortem» der de bevisst leter etter små feil, svakheter og problemer i hvert utkast som fører til nye utkast. PreMortem prosessen er nøkkelen til deres suksess i følge president Ed Catmull. De utgår fra at de første utkastene er «elendige» og de vet at alle direktørene hater å feile («loss aversion») og har en ubevisst tendens til å rettferdiggjøre («confirmation bias») seg selv.
Konsekvensen er at de og vi alle ubevisst går i komfortfella.
Deres høye krevende mål om den perfekte film setter dem utenfor komfortsonen og utvikler ubevisst stress og en kreativ misnøye. Et av de viktigste prinsipper i «deliberate practice»  (Peak; K.A. Ericsson) som jeg har blogget om tidligere er nettopp høye krevende mål – utenfor komfortsonen.

Jeg har erfart det samme hos de fleste suksessfulle ledere som jeg har møtt over tid. Idag kan forskningen dokumentere dette.

Gjennom å legge til rette for en bevisst «designet» læreprosess der vi dytter mennesker ut av komfortsonen, utvikles en såkalt «growth kultur der man lærer seg raskt å finne problemer og feil før de inntreffer og derved utvikle bedre løsninger slik barn lærer seg å gå. Å søke og finne feil sees på som en betingelse for læring.

Pixar kan håndplukke de beste fra hele verden, men har lært at de første utkastene til en film er elendige, ifølge deres egen president. De har lært at suksess ikke handler om å finne de største talentene.
Tenk på den annen side helsevesenet som har utviklet en såkalt «fixed» kultur? De ansetter de beste leger med de beste karakterer, men likevel er det 10 % som dør eller blir alvorlig skadet på grunn av feil behandlinger (UK National Audit). Er hovedårsaken at legene ikke er dyktige nok?
Nei, nei, nei og atter nei……Årsaken er en «fixed» kultur som ikke bevisst søker etter og derved ikke lærer raskt nok av feil.

Ledere som Ed Catmull i Pixar og andre suksessfulle ledere lykkes på grunn av deres syn på feil og for å utvikle en «growth» kultur – ikke på individuelle talent og evner. De har erfart at feil, problemer, konflikter og motgang er det normale i en kompleks og foranderlig virksomhet. De har erfart at feil er normalt og den viktigste feedback for læring, innovasjoner og utvikling.

Tenk igjen på barn hvordan de lærer å gå? De tenker ikke at det blir vanskelig eller at at dette ikke er noe for meg når de feiler! De bare feiler seg frem og lærer.


Alt for mange har fått lære at suksess handler om individuelt talent.  Hvis du tror at talent avgjør og at det er medfødt, hva vil de andre tenke hvis du gjør feil? At du ikke er smart nok – skam deg! Konsekvensen er en ubevisst frykt for å innrømme at vi ikke forstår, feiler, mislykkes eller har problemer. Derved lærer vi kke å ta risiko der vil vil feile og stagner.

Mennesker som har utviklet et «Growth mindset» (C.D. Dweck) har på den annen side erfart at nettopp evnen til å akseptere sårbarhet, si ifra tidlig, være åpen om problemer, proaktive på feil og ikke minst stille spørsmål når vi ikke forstår, er nøkkelen til læring, utvikling, innovasjoner og til slutt suksess. De har ubevisst utviklet en innstilling som gjør at de på en naturlig måte våger seg ut av komfortfella – selv om det er ubehagelig.

Det har lært at problemene ikke er problemene, men vår innstilling til problemene.

Hilsen

http://www.marshmallow.no
Jon Ivar Johansen
92839173

Publisert i Debattinnlegg | Legg igjen en kommentar

Hvorfor bør du «Binde deg til masta» på forhånd hvis du vil lykkes?

Skal du lykkes med å nå viktige og krevende mål så bør du «binde deg selv til masta» på forhånd for ikke å fristes av sirenens sang. Sirener var ifølge antikkens greske mytologi vakre og farlige skapninger, framstilt som kvinnelige vesener, som med sin skjønnhet og fortryllende sang, lokket sjøfolk til å begå skipbrudd mot klippene av deres øy. For å unngå å bli fristet var løsningen å la seg frivillig binde til masta før man ble fristet.

Har du noen gang opplevd å ha oppgaver som virker som å bestige en ubestigelig fjelltopp? Jeg hadde den opplevelsen til de grader etter å ha signert med forlegger om å skrive min siste bok Mestringskoden. Jeg erfarte at jeg ubevisst utsatte prosessen med å starte skrivingen som jeg visste fra tidligere bøker ville være en prosess full av motgang, nedturer, frustrasjon og ubehag, men også mange «blaff» av lykkefølelser.

Forskningen viser at vi alle ubevisst fristes til å utsette (prokrastinere) i mye større grad enn vi liker å innrømme. Tenk på når du skal male et hus! Tenk på selgere som utsetter å komme i gang med «kalde telefonsamtaler» enda de vet at det er viktig. Hva med deg? Hva utsetter du?

Fenomenet med å utsette viser hvordan hjernens to beslutningssystemer fungerer og hvordan den emosjonelle Elefanten (system 1) ubevisst utsetter selv om den rasjonelle Rytteren vil (system 2). Elefanten er «default» lat og vil hvile for å spare energi. Den lar seg friste, er kortsiktig, grådig, misunnelig og styres av umiddelbare belønninger. Den vil drøse på sofaen og utsette siden utsettelser gir en følelse av umiddelbar belønning. (Se Mestringskoden side 56)
(Begrepet elefant og rytter er hentet fra professor og atferdsøkonom Dan Heath for å beskrive autopiloten og selvkontrollen. Han kommer til Oslo 2 mai!!)

Hva er så løsningen på vår sårbarhet?
Når Mestringskoden ble antatt av forlaget skrev jeg kontrakt med en tidsfrist og fikk samtidig et forskudd som måtte betales tilbake hvis tidsfristen ikke ble overholdt. En kontrakt med forskudd er et eksempel på å «binde seg til masta2 på forhånd». Den fungerer som et helt nødvendig «dytt» for å motstå alle fristelsen til å utsette som jeg vet vil komme i løpet av de 2 år det tar å skrive en bok.
Skal jeg nå viktige og krevende mål må jeg forlate komfortsonen og det er ubehagelig. En effektiv «dytter» (jfr Professor R. Thaler «Nudge») gjør ubehaget med å utsette (les; forlate komfortsonen) større enn ubehaget med å gjøre det jeg vet jeg må gjøre hver dag for å mestre.
Så enkelt»

En «dytter» er å «binde seg selv frivillig  til en mast» på forhånd for ikke å la seg fristes av alle umiddelbare belønninger (Les; Sirenes sang) som vi vet kommer.

Skal du endre din, selgernes, lederes aller andres atferd kan atferdsøkonomien i dag dokumentere effekten av å utvikle smarte «dyttere» som «binder dem til masta». 

Ja, det er krevende, ubehagelig og en prosess full av nedturer å forlate den trygge komfortsonen og starte på en reise for å nå et viktig krevende mål i livet som alltid er i læringssonen. Det er krevende og ubehagelig å forlate den trygge komfortsonen, men veldig ofte bare der og da. Plagene er ikke større enn at de i et litt lengre perspektiv oppveies av gleden og oppturen med å motta enn større fremtidig belønning som det jeg har opplevd når 3 opplag på 20.000 bøker er uten i markedet. Det er en enorm følelse å vite at så mange har kjøpt boka mi

Vil du lære mer om atferdsøkonomi og hvordan du kan endre atferd til hvem som helst for å nå høyere mål så meld deg på atferdskonferansen 2018 og motat boka Metringskoden gratis. Der vil du treffe professor Dan Heath som er i Norge for første gang

Se mer om Atferrdskonferansen 2018
https://www.hegnarevent.no/atferdsokonomi

Jon Ivar Johansen

http://www.marshmallow.no
92839173

Publisert i Debattinnlegg | Legg igjen en kommentar

Belønning og ros ødelegger motivasjon?

Quiz;
Du får den atferden og de prestasjoner du belønner?
For å motivere mennesker til å yte og prestere bedre må du rose og belønne!

Men stemmer det?
Eller er det kanskje slik at belønning reduserer motivasjonen?

Hva tenker du?

Hva sier forskningen?
I 1972 besluttet psykologene Mark R. Lepper og David Greene (Stanford University) å teste hvordan ulike belønninger påvirket prestasjoner. Resultatet deres overrasket ikke bare forskerne, men har siden overrasket de fleste. Forsøket ble gjort på 51 barn i alderen 3- 5 år, som alle i utgangspunktet hadde vist en «passion» for å tegne og male. De brukte en jury til å kontrollere og vurdere barnas prestasjoner.
I testen ble barna delt i tre grupper;
– Den ene gruppen fikk på forhånd vite at de ville få ros og en fin belønning hvis
prestasjonen var bra
– Den andre fikk en overraskende belønning i etterkant, men fikk ikke vite noe på forhånd
– Den tredje fikk ingen belønning i det hele tatt
Barna ble i løpet av de neste tre dagene observert på hvordan motivasjonen for å tegne utviklet seg i de tre gruppene.
Resultatene viste at de barna som forventet en belønning, tegnet halvparten så lenge som de som ikke hadde noen forventning om belønning og de anstrengte seg mye mindre slik at kvaliteten også var dårligere, ifølge juryen.

Konklusjon; 
Studiet til Leppe og Greene er senere gjentatt av en rekke forskere på mennesker i alle aldersgrupper og på ulike områder og konklusjonen er den samme:
Når vi forventer å få ros og belønning for noe vi liker å gjøre, mister vi ubevisst interessen for det!

Hvorfor er det slik?
Det er naturligvis flere årsaker til at forventninger om ros og belønning reduserer interessen og prestasjoner. En hovedårsak er at når det knyttes en forventning om ros og belønning til noe vi liker å gjøre så signaliserer det at dette arbeidet ikke har noen verdi i seg selv. Dette reduserer i seg selv interessen for dette arbeidet.

Vi rekrutterer i utgangspunktet medarbeidere, slik som f.eks. selgere, som er motiverte for å selge – eller? Motivasjonen og belønningen deres ligger i selve arbeidet og i å oppleve at vi kan lære å mestre noe som er krevende.
Men selv om vi er motiverte og liker det vi driver med så går de fleste og helt ubevisst i komfortfella fordi autopiloten vår hater det ubehag og de anstrengelser det innebærer å bevege seg ut av komfortsonen og ut i læringssonen.
Vi prokrastinerer og blir ubevisst late, selv om vi liker det vi driver med.
Du kjenner deg litt igjen?
Derfor er det rasjonelt å tenke at ros, incentiver og belønning vil motivere til anstrenge seg ekstra.
Men dessverre. Problemet ifølge den nyere atferdsøkonomiske forskningen, som R. Thaler fikk Nobelprisen i økonomi for å dokumentere, er at bare tanken og forventningen om å motta ros og belønninger ubevisst og automatisk øker frykten for å tape ros og belønningen.
Det er slik hjernens eget motivasjonssystem (dopaminsystemet) fungerer. (Se mer i Mestringskoden side 53-61). Johansen/Hegnar forlag)
Atferdsforskning kan dokumentere at frykten for å tape (Tapsaverasjon) virker dobbelt så sterkt som motivasjonskilde som forventningen om å motta en belønning.

Bruk av belønning øker derved ubevisst og helt irrasjonelt de negative stressfølelser, den negative motivasjon og fører derfor paradoksalt nok til dårligere prestasjoner.

Ved å belønne flytter man i tillegg motivasjonen (motivet for å gjøre ting) fra å finne glede i å mestre selve arbeidet, til den ytre belønningen, som i tillegg blir en kostnadsspiral uten ende, siden du hele tiden må øke belønningen.

Betyr det at du ikke skal rose (les; belønne) menneskers innsats?
Selvsagt skal du det, men du skal belønne og rose selve anstrengelsene underveis i læreprosessen og ikke resultateffekten. Ingen ting motiverer mer enn å sette krevende mål og oppleve at man kan lære å mestre – når man anstrenger seg og er utholdende.

Hilsen
Jon Ivar Johansen
http://www.marshmallow,no

Tlf 92839173
jon,ivar,johansen@gmail.com

 

 

Publisert i Debattinnlegg | Legg igjen en kommentar

Atferdsøkonom Richard Thaler fikk nobelprisen i Økonomi

Idag er en stor stor dag for meg og alle atferdsøkonomer – vi som jobber med å få til reelle endringer i det virkelig liv
Min store inspirasjonskilde, Richard Thaler ble igår tildelt årets nobelpris i økonomi. Richard Thaler omtales som en pioner innen atferdsøkonomi.

I 2015 ga jeg ut «Mestringskoden» på Hegnar Media. En bok om atferdsøkonomi på norsk. Den ble raskt en bestselger og trykkes snart i 3. opplag.
Interessen for atferdsøkonomi har eksplodert de senere år

Det er ikke så rart siden AØ forklarer hvorfor 90 % av alle endringsprosesser mislykkes selv om vi er motiverte, hvorfor tradisjonelle kundemålinger er bortkastet, hvorfor lederkurs ikke virker, hvorfor rangeringer av mennesker skaper løgnere osv….

Atferdsøkonomi handler om å forstå psykologien i økonomien og om hvorfor vi alle er mye mer irrasjonelle i våre beslutninger enn vi liker å tro

Thaler som er forsker ved University of Chicago Booth School of Business er sammen med Daniel Kahneman en av de fremste innen atferdsøkonomi. Thaler er den første økonom som for alvor utfordret den tradisjonelle økonomiske oppfatningen om at menneskers atferd er rasjonell og at vi primært styres av en rasjonell egeninteresse. Thaler har gjennom sin forskning bidratt til å avdekke at vi tvertimot er irrasjonelle på en helt forutsigbar måte i  våre valg.

Vil du lære mer om atferdsøkonomi kan du oppsøke oss på http://www.marshmallow.no

Jon Ivar Johansen
Marshmallow As
92839173

 

Publisert i Debattinnlegg | Legg igjen en kommentar

Evaluering og rangering av ledere utvikler løgnere!

I 2004 startet jeg sammen med en annen partner konsulent- og IT selskapet Maze Feedback AS for å realisere et konsept innen prestasjonsutvikling.

Konseptet var tuftet på ideene som McKinsey hadde utviklet om «Talent Management». McKinsey fikk testet ideene slik de ønsket det i Enron som da var et av de mest renommerte selskaper i USA. 2. desember 2001 gikk Enron konkurs. Skandalen og avsløringene i ettertid er blitt selve symbolet på hvor galt det kan gå i en talent- og prestasjonsdrevet kultur. Granskingsrapporten etter konkursen, avslørte et gigantisk juks og bedrageri. For meg kom avsløringen som et sjokk, og først i 2012 tok jeg en grunnleggende selvkritikk av at det konseptet vi hadde utviklet og benyttet i Maze Feedback, var på vei mot slutten.

Microsoft og Google er to av flere amerikanske selskaper som har erkjent hvor galt det kan gå ved å ha en talent- og prestasjonsorientert og gjennomgår nå en transformasjon – en grunnleggende reorientering. Drivkraften for reorienteringen er kravet til mye raskere læring og innovasjon.

HVA ER DEN GRUNNLEGGENDE KRITIKKEN AV TALENT- OG PRESTASJONSFILOSOFIEN?

Den grunnleggende ideen ved denne filosofien er det McKinsey kalte; «differentiation and affirmation». De hevdet at den beste måte å forbedre virksomhetens prestasjoner på var å evaluere, rangere, og belønne ledere ihht rangeringen. De 20% som ble rangert best ble gitt en økonomisk bonus som var betydelig større enn resten. Hypotesen var at dette ville stimulere alle talentene til å komme i denne gruppen. I Maze Feedback utviklet vi basert på dette et IT system som gjorde det mulig å evaluere og rangere ledere på en rekke kritiske prestasjonsindikatorer (KPIs).

I følge Enron-rapporten var ett av mange problemer hvordan man skulle evaluere medarbeidere for å finne de største talentene. For å kunne konkludere med hvem som har størst talent kreves det at disse studeres i samme situasjon over flere år. I de fleste virksomheter er problemet at den gjennomsnittlig årlig turnover ofte er opp mot 20%, slik at det er umulig å studere ledere over flere år. I et kortere perspektiv vil tilfeldigheter, uventede hendelser og ikke minst flaks og «timing» være helt avgjørende.

Konsekvensen av at man utvikler et system der ledere blir evaluert, rangert og belønnet basert på slik rangering er ifølge Enron rapporten at det trigger («nudge») kortsiktighet og juksing. I tillegg oppdaget de at kvalitet, innovasjon og produktutvikling, som krever kontinuerlig langsiktig anstrengelse, ble lidende. Kravet til læringsevne og innovasjon er hovedårsaken til at lokomotiv som Microsoft og Google har kastet rangeringsfilosofien på båten. Når ledere blir rangert og belønningen er avhengig av rangeringen, blir lederne konkurrenter. De økonomiske konsekvensene av å bli rangert utenfor topp 20% er så stor for den enkelte medarbeider at det ubevisst blir viktig å fremstå («pretend») både smartere og flinkere enn kollegaene man sammenlignes med, ifølge Professor C. Dweck.

I en talent- og prestasjonsorientert kultur «nudges» ubevisst det professor C. Dweck kaller et «fixed mindset» der ledere ubevisst;

  • Blir redd for å feile for å ikke dumme seg ut. Hvis du tror du har stort medfødt talent, er smart og intelligent så feiler man jo ikke?
  • Demotiveres av rangeringer fordi det ubevisst oppleves som kritikk av ens talent. Hvis du samtidig tror som de fleste gjør, at talent, intelligens og evner er en medfødt og begrenset («fixed») størrelse vi er født med i større eller mindre grad, så truer rangering menneskers grunnleggende selvfølelse.
  • «Ser ut av vinduet» og skylder på andre når vi feiler, mislykkes og møter motstand. Å innrømme feil er å innrømme at du har for lite medfødt talent, og det blir ubevisst mer fristende å finne en bortforklaring.
  • Fristes til å jukse og manipulere resultater for å fremstå som smarte og flinke, slik det ble avdekket i Enron.

Ifølge Enron rapporten var juksing blitt en virussykdom i kulturen. Juksekultur ble også avdekket etter krisen i Lehman Brothers og i utslippsjukset som har kostet VW og andre i bilindustrien flere titalls milliarder. Når ledere opplever å stå i fare for å rykke ut av topp 20% listen, utvikles ubevisst en kultur der man blir flinke til å skjule ting som ikke fungerer, problemer, feil og svakheter. Forskningen til anerkjente Professor C.Dweck viser at nærmere 40% av dem som blir rangert og belønnet for kortsiktige prestasjoner, overdriver og bløffer om prestasjoner og resultater for å fremstå («pretend») som flinke og smarte.

«Vi tar vanlige mennesker og gjør dem til løgnere», sier Professor C. Dweck.

Enron var ifølge etterforskningen bygd på en gigantisk bløff, og den grunnleggende årsak var den prestasjonsorienterte kulturen. For meg var det veldig frustrerende å erkjenne at det konseptet vi hadde utviklet og trodde på i Maze Feedback, ubevisst fører til juksing, undergraver læring og innovasjon og over tid gir svakere prestasjoner.

Fremtiden for meg ble etter denne erkjennelsen å gjennomgå en transformasjon slik Microsoft og Google nå gjør med fokus på team og teamets prestasjon og utvikling av et «growth mindset». «Team are the new stars». Team og evnen til samhandling er fundamentet for innovasjon, som er den nye økonomiske motoren i verdiskapningen. Det er derfor ikke tilfeldig at Microsoft og Google har leid inn Professor C. Dweck for å bidra til utvikling av en «growth culture» i sine organisasjoner.

Vil du vite mer om utvikling av en «growth culture» i organisasjoner ta kontakt med meg.
Jon Ivar Johansen
92839173
jon.ivar@marshmallow.no

Publisert i Debattinnlegg | Legg igjen en kommentar