Kan en «coachende» lederatferd læres?

Innlegget er inspirert fra boken Endringskoden (Hegner Media oktober 2019)

I et studie vurderte hele 3761 ledere sine egne «coaching» ferdigheter. 24 prosent av lederne vurderte seg som over gjennomsnittet mens medarbeiderne rangerte dem i den nederste tredjedelen. De fleste er med andre mye dårligere enn de selv tror.

Et nyere studie av hele 308 virksomheter gjennom hele 20 år viser at de fleste endringstiltak, slik som å trene ledere i coaching mislykkes (Ca 70 – 90 %), men også at noen lykkes. De som lykkes gjør det fordi har allerede hadde utviklet en lærende innstilling eller var en del av en lærende kultur («Growth Mindset» Culture. Professor C. Dweck. «Mindset». 2006).

Problemet er at de fleste av oss gjennom oppdragelse, skolen og i næringslivet har utviklet og automatisert et «fixed mindset». Vi har blitt evaluert, dømt og rangert for å ha de rette svar og blitt belønnet for å være flinke (karakterer og prestasjonsevalueringer). Med et «fixed mindset») er den ubevisste motivasjon å fremstå som flink og ha svaret.

Å bli en god coachende» leder er en transformasjon bort fra en ledelse der overordnede ledere har ansvar for å kontrollere, evaluere, kontrollere, dømme, rangere og belønne underordnede. Det handler om et skifte fra å bli belønnet for å ha det rett svar og være flinkest til å være nysgjerrig og lære av hverandre. Det handler om å utvikle en «growth mindset» kultur over tid.

En slik transformasjon starter alltid med rollemodeller og kulturbærer, siden vi alle er sosiale «dyr» og helt ubevisst modellerer atferden til kulturbærerne. Sentrale kulturbærere må gå foran og vise hvilken atferd de vil at andre skal modellere og kopiere. Kulturbærere må i sin væremåte vise at de er nysgjerrige på hva andre tenker, stille åpne spørsmål, lytte aktivt og empatisk, søke kritikk og motforestillinger og vil derved og ubevisst stimulere et «growth mindset» hos andre. De må i praksis trigge det professor Amy Edmondson kaller psykologisk trygghet. Da utvikles en kultur der medarbeidere våger vise uenighet, si ifra om feil og problemer. Dette må komme innefra og da nytter det ikke å ha lært seg noen metoder og teknikker på lederkurs.

Kan en «coachende» lederstil læres? Ja, men det betinger en transformasjon av lederkulturen fra å være kontrollerende og dømmende til å bli coachende og lærende. En slik prosess starter hos kulturbærerne og ikke med å lære mellomledere teknikker og metoder, selv om det også kan være viktig.

Vil du lære mer kan du kjøpe boka Endringskoden (Hegnar 2919).  Skriv navn, epost, og telefon under så kan du få et meget godt tilbud fra meg som forfatter

Navn(påkrevet)

E-post(påkrevet)

Nettsted

Beskjed

Send

Δ

Kundemålinger er penger ut av vinduet?

Innlegget er inspirert fra Endringskoden (Hegnar Media 2019).

Påstand; De aller fleste  kundemålinger er helt bortkastet og penger rett ut av vinduet! Provosert? Jeg håper du er provoserer nok til å lese videre.

I Endringskoden (Hegnar 2019) viser jeg til flere større og nyere studier som dokumenterer at de fleste  endringstiltak (60 – 95 %) ikke medfører endret atferd. Enda  viktigere er et studie av hele 308 virksomheter fulgt over 20 år som bekrefter at de fleste mislykkes, men også at noen lykkes. Det mest overraskende er at de som lykkes ikke kunne dokumentere at årsaken var endringstiltakene, men den læringskulturen virksomhetene hadde utviklet over mange år.
Hensikten med Kundemålinger er å analysere og utvikle endringstiltak, men slike analyser og endringstiltak er bortkastet hvis vi ikke har utviklet en læringskultur. Det blir som å så fruktbare frø i ørken. Vi må lære å dyrke jorden før vi sår.

Har du hørt om rytteren og elefanten?
Hovedårsaken til at vi mislykkes med endringer er at hjernen har to beslutnings- og motivasjons systemer som hele tiden slåss mot hverandre. En innsikt som for alvor ble anerkjent etter at professor Daniel Kahneman fikk nobelprisen i økonomi i 2002.

Vi kan sammenligne hjernens to systemer med en liten rytter på ryggen til en diger elefant. Skal vi (les; rytteren din) lykkes med endringer og nå våre mål må rytteren din greie å styre elefanten din dit den vil. Rytteren innhenter informasjon, slik som kunde- og medarbeidermålinger, analyserer, setter mål og lager endringsplaner. Motivasjonen og belønningen til rytteren er å nå et fremtidig verdifullt målet, som for eksempel bedre kundelojalitet, bedre medarbeidertilfreds eller økt salg.

Elefanten din, som skal gjennomføre endringer, motiveres av vaner og følelser. Vaner gir elefanten en helt avgjørende følelse av trygghet, forutsigbarhet og mestring. Forventningen av å mestre skiller ut dopamin, positivt stress og motivasjon. Dopamin er hjernens indre motivasjons system. Bare tanken på å endre en vane skaper utrygghet, reduserer dopamin, sender ut et faresignal, øker negativt stress og mobiliserer kroppens frykt respons.  Elefanten hater derfor alle endinger (kalles tapsaversjon) av vaner og derfor fortsetter vi med de vaner vi har – selv om de er dårlige, slik som f.eks. dårlige kommunikasjonsvaner, servicevaner, samarbeidsvaner og salgsvaner.
Det hjelper ikke at din rytter er motivert og vil endre atferd hvis ikke elefanten er motivert.

Den store utfordring er at den lille rytteren sitt beslutnings- og motivasjonssystem behandler 40 bits informasjon pr sekund, mens den digre elefanten behandler utrolige 11 million bits informasjon pr sekund. I tillegg aktiveres elefanten sine følelser og motivasjon til å handle umiddelbart og automatisk hvis den føler fare og før rytteren din rekker å reagere og kontrollere elefanten.
Konsekvensen er at i de aller fleste situasjoner vinner elefanten over rytteren.

Er det mulig å endre vanestyrt atferd?
Jovisst er det mulig, og det er paradoksalt nok enkelt. Men det betinger at ledere og medarbeidere akseptere at endringer handler om å motivere både rytteren og elefanten. Når du har akseptert dette er løsningen enkel. Først må du motivere rytteren din. Den må se en stor verdi og fremtidig belønning av å endre atferd slik som bedre kundeservice, økt salg og omsetning. Å motivere rytteren er det enkleste. Det vanskelige og det som avgjør om vi lykkes med endringer er å motivere elefanten til å oppgi de dårlige vaner den har innarbeidet. Elefanten motiveres av de følelser av trygghet og mestring som  vaner gir og unngår alt som gir en følelse av ubehag slik bare tanken på å endre vaner gjør. e

Her er det vi kaller endringskoden
Hvordan kan rytteren din motiver elefanten? Løsningen er like enkel som den er genial; «Gjør det umiddelbare ubehag av å ikke endre atferd  større enn ubehaget med å oppgi de vaner den har». Denne endringskoden høres rart ut tenker du sikkert? Bare tanken på å endre en trygg vane som vi mestrer reduserer dopamin, øker negativt stress og en ubevisst fryktrespons.
La meg illustrere ved å bruke røykeloven. Bare tanken på å måtte gå ut for å ta en røyk skaper større ubehag enn ubehaget med å slutte å røyke. Regelen om at du (elefanten) må gå ut virker som en «dytter» («nudge») som ubevisst motiverer og endrer elefantens atferd – hvis rytteren vil og er motivert, men ikke greide å slutte på egen hånd.

Å etablere tydelige regler og sjekklister er dokumentert effektiv for å innarbeide av nye vaner siden vaner er ubevisste regler. I Endringskoden beskrives mange eksempler og case på slike regler og sjekklister for å endre atferd til f.eks. selgere, ledere og servicemedarbeidere.

Spørsmålet vi må stille oss hvis vi vil bli mer kundeorientert er ikke hvordan vi skal gjennomføre kundemålinger, analysere resultatet og planlegge bedre endringstiltak, men følgende: Hvordan kan vi gjøre følelsen av å ikke endre og innarbeide ny atferd mer ubehagelig enn ubehaget det er med å oppgi de dårlige vaner vi har som ledere og medarbeidere? Hvordan kan vi utvikle en læringskultur som dytter oss ut av komfortsonen,  ut av de trygge vanene, slik at vi  kontinuerlig endrer og forbedrer atferd?

Før du har svaret på dette spørsmålet er kundemålinger, analyser og velmente endringstiltak bortkastet – slik jeg viste til innledningsvis.
Vi må først lære oss å dyrke jorden før vi sår.

Inspirasjon til dette innlegget er hentet fra Del 2 i Endringskoden (Hegnar 2019). Boken er allerede er solgt i 7000 eks, og fått strålende kritikker send SMS til 929 39 173

Jon Ivar Johansen
Forfatter og rådgiver

Vil du vite mer om utvikling av en læringskultur, diskutere noe med meg eller kjøpe boken til en god pris skriv ditt navn her og skriv adresse og telefon i beskjed feltet

Navn(påkrevet)

E-post(påkrevet)

Nettsted

Beskjed

Send

Δ

 

Er ditt mål å lykkes? Glem målet og gjør heller dette

Utdrag fra boken Endringskoden (Hegnar/Johansen 2019)

I mange år trodde jeg at at den beste måten å oppnå det vi ønsker i livet – å komme i bedre form, lykkes som leder, trener – var å sette mål. Jeg satte meg mål for karakterene jeg ønsket på skolen, resultatene jeg ville nå som leder og trener. Etter hvert har jeg erkjent at resultatene jeg oppnådde, gode eller dårlige, hadde veldig lite å gjøre med målene jeg satte meg, og nesten alt å gjøre med å prosessen, aktivitetene og vanene mine.

Tenk deg at du ignorerer målene dine fullstendig og kun fokuserer på å forbedre prosessen, aktivitetene og vanene? Vil du da fortsatt lykkes? Hvis du for eksempel er selger og ignorerte målet ditt og kun fokuserte på å forbedre salgsprosessen, aktivitetene og vanene dine hver dag, ville du fortsatt oppnå resultater og lykkes?

Jeg tror du ville gjort det.

Den eneste måten å nå målet på er, slik små barn lærer å sykle, å fokusere på å prosessen, aktivitetene og vanene dine uansett om du er leder, idrettsutøver, trener, selger, lærer eller annet. Da vil målene og resultatene ta vare på seg selv. Dette gjelder på alle livets områder.

Betyr det at mål og resultater er uviktige? Selvfølgelig ikke. Mål er viktig for å sette en retning og ambisjon, men det er den kontinuerlige fokus og anstrengelse på forbedring av læreprosessen, de riktige aktivitetene og innarbeide de til vaner som gir deg fremgang og suksess.

Vi antar, helt feilaktig, at ambisiøse mål er årsaken til at de beste lykkes og har suksess, mens faktum er at de aller fleste menneskene som ikke lykkes har de samme mål. De fleste ledere, selgere, ledere, skoleelever, idrettsutøver jeg har møtt på min vei, har som mål å lykkes og «vinne». Siden både de som lykkes og mislykkes, som oftest har de samme målene, kan det ikke være målet som skiller vinnerne fra taperne. Det som skiller er fokus og anstrengelsene på å forbedre prosessen, aktivitetene og utviklingen av vaner.

Den implisitte antakelse bak mål-fokus er ofte: Når jeg når målet mitt, så vil jeg være tilfreds og lykkelig. Problemet med en slik innstilling er at du knytter din tilfredshet til neste fremtidige milepæl. I årevis var tilfredshet for meg knyttet til noe fremtidige og hvis jeg ikke nådde målet var jeg misstilfreds. Jeg lærte aldri å knytte glede og lykke til å være underveis. Jeg lærte aldri å se at prosessen, anstrengelsene for å mestre aktivitetene og å bygge produktive vaner i hverdagen var det det dreide seg om var.

Jeg visste ikke at opplevelsen av å mestre de små skritt i hverdagen skiller ut dopamine som er hjernens eget motivasjons-system. Opplevelsen av å mestre gjør at du motiveres til å fortsette å prøve, feile, prøve feile – til du en dag mestrer selv om du opplever motgang og nederlag. Hver gang du mestrer noe krevende i hverdagen vil du erfare små blaff av lykke og nettopp her ligger nøkkelen til den indre motivasjon.

Teksten over er et kort utdrag fra boken «Endringskoden» som ble lansert på Hegnar nå i oktober av Jon Ivar Johansen. Boken er allerede solgt i 7000 eks.

Vil du ha boken Endringskoden til god pris så fyll inn under, men legg til adresse og telefon i Beskjedfeltet

Navn(påkrevet)

E-post(påkrevet)

Nettsted

Beskjed

Send

Δ

Født sånn eller blitt sånn – er helt feil spørsmål!

Min nye bok Endringskoden lanseres som hovedbok
for ledere og i bokhandelen i oktober. Her er et kort
utdrag fra Del 1 kapittel 4 og vår evne til å lære
krevende ting.

Professor Gilbert Gottlieb, en fremtredende nevrolog,                    forklarer at vi alle er født med en unik og ulik genetisk begavelse og disposisjon slik som å ha forskjellig talent og forutsetninger for noe (inkluderer også fysiske forutset­ninger), men din genetiske disposisjon er kun et utgangspunkt, og må sees på som et såkorn og en råvare, men avgjør ikke din suksess på ulike arenaer.

Intel­ligensguruen Robert Sternberg sier at din spesifikke intelligens og evne til å lære krevende ting ikke er en gitt fast («fixed») størrelse, men en evne som utvikles og vokser, avhengig av dine og andres forventninger og hvordan du øver.
Hjerneforskere har i dag beveget seg langt forbi at du er født sånn eller blitt sånn («Nature or nurture»).

I dag vet forskere at hjernen er et plastisk og lærende system som vokser og utvikler seg som en muskel hele tiden avhengig av påvirkning, forventninger og riktig trening («Nurture nature»). Når noe utføres om og om igjen, utvikler nervecellene en stadig sterkere forbindelse, og det blir enklere og enklere å tenne hele nettverket. Trykker du stadig på «repetisjonsknappen» i nettverkene, vil vanene som utvikles gradvis bli sterkere sammenkoblet i hjernen og vanskeligere å forandre. Det blir som å tråkke opp en sti gjennom høyt gress. Det er dette som kalles læring.

Dette forklarer hvorfor man må bruke tusenvis av timer for å perfeksjonere og repetere en spesifikk ferdighet for å bli en ekspert innen et spesifikt område og også hvorfor kurs og generell trening for å forbedre adferd ikke vil endre noe som helst.
Det er bare den kontinuerlige spesifikke repetisjonen og terping i hverda­gen som kan utvikle og innarbeide en ferdighet til en automatisert vane.

Vår fantastiske evne til å lære gjennom å repetere og terpe er dokumentert ved å studere «All London Taxi Drivers» som lærer å huske 25.000 veier og alle turistattraksjoner langs veiene. De mest omfattende og dyptgående studier av hjernen til «All London Taxi Drivers» er utført av professor Eleanor Maguire, som er hjerneforsker ved University College, London. I en av sine tidligste studier, utgitt i 2000, studerte hun hjernen til 16 mannlige drosjesjåfører, og sam­menlignet dem med hjernen til 50 andre menn av samme alder, som ikke var drosjesjåfører.
Hun så spesielt på hippocampus, den delen av hjernen som er involvert i utviklingen av minner (formet som en sjøhest). Hippocampus er spesielt involvert ved navigasjon og for å huske plasserin­gen av ting i rom. Maguire fant at en bestemt del av hippocampus var bety­delig større i taxisjåførenes hjerner enn hos menn i kontrollgruppen, og at jo mer tid en drosjesjåfør hadde øvd i trafikken, jo større var denne delen av hippocampus.

Størrelsen på hippocampus kan vokse med så mye som 30 prosent med riktig øving. I en annen studie sammenlignet hun hjernen til «All London Taxi Drivers» med bussjåfører i London, som kjører de samme rutene om og om igjen, og ikke trengte å anstrenge seg for å finne ut den beste måten å komme seg fra A til B på. Maguire fant at hippocampus hos drosjesjåfører var betydelig større enn de samme delene av hjernen til bus­sjåfører. Hun mer enn antydet at årsaken var knyttet til selve anstrengelsene som kreves av taxisjåførene for å lære.
De fleste vil anta at årsaken til at de taxisjåførene som greide å lære å huske 25.000 veier utenat i utgangspunktet var født med større bakre hippocam­pus som ga dem en medfødt fordel. Men den omfattende testingen alle gikk igjennom, konkluderte med at de ikke hadde noen medfødt større hippo­campus. Alle de tusenvis av timene «All London Taxi Drivers» hadde til­bragt med å praktisere og øve etter «Gullstandarden» for til slutt å lære å mestre, har altså utviklet deres unike talent og evner.
Den innsikt vi har i dag om at hjernen utvikles som om det er en levende muskel som må trenes riktig for å vokse, har store konsekvenser for design av kontekst og betingelser for læring– som er det sentrale tema i boken – Endringskoden.

Som leser av min blogg kan du nå få kjøpe boka til spesielt gunstig pris. Skriv inn under og send mail eller send PM til tlf 92839173

Navn(påkrevet)

E-post(påkrevet)

Nettsted

Beskjed

Send

Δ

Du hører til her, betyr noe og er viktig

Utdrag fra boken Endringskoden Del I (Hegner 2019/Jon Ivar Johansen)

Nøkkelen til å lære og utvikle eget talent, evner og ferdigheter, er å øke forventnings­presset og det positive stress, slik at det dytter mennesker ut av komfortsonen. (Broadhurst, 1959, Duffy, 1962, Anderson, 1988). Når vi føler oss stresset og nervøse, tror over 90% av oss at den beste tilnærmingen er å roe seg ned. Studier viser imidlertid at denne tilnærmingen ofte gjør nerver og stress enda verre. Det handler om å forstå at denne følelsen av stress og nervøsitet er veldig viktig – følelsen viser at det er noe viktig vi holder på med og at vi vil prestere mye bedre når vi er stresset og nervøse – men ikke for nervøse.
(Jeremy Jamieson: Direktør ved University of Rochesters stresslaborato­rium)

I sin siste bok, Becoming, skriver Michelle Obama blant annet følgende: «At jeg hadde stor suksess tidlig i livet mitt visste jeg var et utslag av de høye positive forventninger jeg var omgitt av som barn både hjemme og på skolen. Det var denne innsikten som var drivkraften bak mentorprogrammet og grunnsteinen i det nye utdannelsesprosjektet jeg og staben min lanserte som heter ‘Reach Higher’ i Det hvite hus.
Jeg hadde vært heldig som hadde foreldre, lærere og en mentor som foret meg med et entydig budskap: ‘Du betyr noe’. Som voksen ville jeg bare gi de ordene og denne forventningen videre til en ny generasjon. Jeg ville bli det motsatte av yrkesveilederen min på videregående skole som likegyldig sa til meg at jeg ikke var ‘Princeton-materiale’. ‘Vi mener alle dere hører hjemme her,’ hadde jeg sagt til jentene fra Elisabeth Garrett Anderson-skolen, mens de satt i den gamle gotiske spisesalen i Oxford, mange av dem med ærefrykt i blikket da jeg oppfordret dem til å fortsette å jobbe hardt tross manglende privilegier.
I 2011 hadde jeg tatt med en gruppe på 37 jenter fra skolen for å besøke University of Oxford og ikke bare de beste i klassen. Ideen var å gi dem et glimt av hva som var mulig og vise dem hva som var mulig hvis de strakte seg.
Jeg inviterte dem til Det hvite hus i 2012 da den britiske statsminister var på besøk, for på denne måten og andre måter vise at jeg mente dette. Budskapet var alltid det samme: «Du hører til her, du betyr noe. Jeg mener du er viktig.»
En økonom fra Oxford gjennomførte senere en studie og så på eksa­mensresultatene til eleven fra Elisabeth Garrett Anderson-skolen, og fant at gjennomsnittsresultatet deres hadde gjort et betydelig hopp fra en C i gjennomsnitt til A og alle forbedringene var jentenes fortjeneste, lærernes og deres felles innsats. Det bekreftet at mennesker satser mer hvis de føler at de blir satset på og vi har høye forventninger til dem.

Pygmalion-effekten
Professor Rosenthal og Jacobson (1968) har dokumentert hvorfor høyt for­ventningspress fra omgivelsene er en selvoppfyllende profeti. Forskerne doku­menterte hvordan lærernes forventninger ubevisst påvirker studentens læring på en dramatisk måte. Høye positive forventninger påvirker positivt og nega­tive forventninger påvirker læringen negativt. Rosenthal og Jacobson kalte det Pygmalion-effekten etter skuespillet My Fair Lady av George Bernard Shaw.
«Når vi forventer en spesiell adferd fra andre, opptrer vi sannsynligvis på måter som gjør den forventede adferden mer sannsynlig.»
(Rosenthal og Babad, 1985)

Dette er helt i tråd med forskningen som ble beskrevet i tidsskriftet Cognition, der forskerne fant at våre prestasjoner først og fremst dreide seg om forvent­ninger og tillit fra andre (Kidd, Palmeri & Aslin, 2013). Bare det å ta IQ-tester og vise dem til lærerne påvirker ubevisst deres forventninger til elevene.

Forventninger skaper en selvoppfyllende profeti slik George Bernard Shaw beskrev i My Fair Lady:
«You see, really and truly, apart from the things anyone can pick up, the difference between a lady and a flower girl is not how she behaves, but how she is treated. I shall always be a flower girl to Professor Higgins, because he always treats me like a flower girl, and always will. But I know I can be a lady to you, because you always treat me as a lady, and always will».
(My Fair Lady, G.B. Shaw)

Boken endringskoden lanseres på Hegnar Media og i bokhandel i oktober. Som leser av min blogg kan du får kjøpe boken NÅ til en god pris. Hvis du ønsker det send PM til 92839173 med navn, adresse, tlf og mail

 

Ha en riktig god weekend

Jon Ivar Johansen
92839173
jon.ivar.johansen@gmail.com

Født som geni?

Dette innlegg er hentet fra min nye bok Endringskoden (Hgnar 2019)

NASA (National Aeronautics and Space Administration) i USA kontak­tet i sin tid professor George Land og Beth Jarman for å finne de rakettforskere som de som hadde evnen til å være nysgjerrig, tenke «ut av boksen» og utvikle nye løsninger på nye utfordringer som NASA hele tiden sto overfor. De utviklet en høyt spesialisert test som viste seg å være vellykket for NASAs formål, men forskerne satt igjen med noen spørsmål: Hvor kommer disse evnene fra? Er noen mennesker født med dem, eller er de tillært? For å finne svaret gjennomførte de den samme testen på 1600 tilfeldig utvalgte barn på 5 år. Resultatet av denne testen sjokkerte dem. Hele 98% av barna som ble testet, ble definert som kreative genier. Forskerne var så forbauset at de bestemte seg for å teste de samme barna 5 år senere – når de var blitt 10 år gamle. Da var resultatet på testen falt fra 98 % til 30%.

Dette fallet var så sjokkerende at de valgte å teste de samme barna når de var blitt 15 år gamle, og da hadde resultatet falt til sjokkerende 12%. Resultatene førte til at forskerne besluttet å teste på hele 1 million tilfeldig utvalgte voksne, med en snittalder på 30 år. Det sjokkerende resultat var at bare 2% besto testen. Disse studiene og resultatene er siden blitt gjentatt en rekke ganger (Gavin Nascimento).

Hovedårsaken til at vi mister denne evnen til å være nysgjerrig og lærende, er ifølge de samme forskerne den kulturen vi er en del av eller har vært en del av gjennom livet. Det er derfor ikke tilfeldig at ledende selskaper som Microsoft og Google kaller den endringen vi står foran for en transformasjon i lederfilosofi og kulturutvikling. Vi må utvikle en kultur fra å «vite mest» til å være mest «nysgjerrig» og lærende.

Vil du lese mer fra boka kan du kontakte meg med PM på tlf 92839173

Riktig god helg
Jon Ivar Johansen

Endringskoden – Anmeldelser av boken

Anmeldelser av Endringskoden

Endringskoden er kanskje den beste bok jeg har lest om atferdsendring og en transformasjon i vår tenking og tilnærming til endringsprosesser. Anbefales på det varmeste
Erik Sandøy. Gründer og tidl Adm Dir Aleris Omsorg Norge

Jon ivar skriver med engasjement og viser hvordan store endringer er mulig for folk flest. Tuftet på atferdvitenskap får vi konkrete eksempler på hva som skal til for å lykkes med varige endringer
Torstein Harildstad. CEO Creuna. Tidl Dir Software Innovation og ulike lederroller Microsoft

Endringskoden er en meget viktig motvekt til myter og vrangforestillinger rundt hva slags ledelse som skaper sterke prestasjoner, endringer og vekst over tid. Referansene til relevant forskning på temaet burde være obligatorisk pensum på lederkurs og treninger.
Eskil Zaphhe. Tidl. Adm Dir Jøtul AS og Lilleborg Dagligvare

Ønsker du et meget godt tilbud på boken så  send JA til tlf 92839173 med navn adresse, mail og tlf

Hilsen
Jon Ivar Johansen

Hvorfor lærer vi ikke av feil vi gjør?

All læring skjer i læringssonen utenfor komfortsonen der vi alle vil gjøre feil. Det er umulig å lære seg noe vi ikke kan uten å feile seg frem til vi mestrer. Likevel viser all erfaring og forskning at de fleste av oss unngår situasjoner der vi forventes å kunne feile eller mislykkes og vi går i komfortfella.
Hvorfor er det slik?
De fleste vil forfekter at vi må tillate og feile for at vi skal lære og bli mer innovative. Men det er stor forskjell mellom ord og handling. Vi oppmuntrer medarbeidere, elever og idrettsutøvere til å feile, men våre handlinger kommuniserer oftere enn vi tror at man ikke må gjøre feil.
Nyere forskning i atferdsøkonomi kan lære oss hvorfor det er slik.
De fleste av oss bruker enormt mye energi på å rettferdiggjøre egne handlinger og feil («confirmation bias»). Å feile utvikler automatisk et ubehag og negative stressfølelser. Stress aktiverer flukt eller kamp og gjør at vi ubevisst unngår situasjoner der vi forventer å kunne mislykkes, feile eller møte motstand.
De fleste finner det i tillegg vanskelig for å ikke si umulig å innrømme feil. Desto mer vi har å tape på å innrømme det desto mer stress utvikles og jo verre er det.
Tenk deg en gründer som mislykkes eller møter motstand som 9 av 10 gjør. Det går ikke slik man i sin positive overoptimisme trodde. Man feiler og taper pengene. Det største tap, ubehag og stress er ikke tap av penger, men å tape ansikt og sosial anerkjennelse blant venner og kjente som kanske også investerte og trodde på dem.
Dette kalles innen atferdsøkonomien for «tapsaversjon». Vi liker å lykkes, men vi hater å tape og hater å erkjenne det. Tapsaversjonen er 2 til   2 1/2 gang så stor motivasjonskilde som å vinne. Problemet er at da at vi ubevisst, som strutsen, stikker hodet i sanden og vi ser ikke egne feil før det ofte er for sent og fortsetter å rettferdiggjøre egne handlinger

Tenk på juksingen med utslipp hos VW, Audi etc som ble avslørt? Eller tenk på alle som jukser på skolen et sted hvor vi skal lære?
Selv om man innerst inne vet at man ikke får det til, feiler, jukser og har tapt så vil man ubevisst og automatisk fortsette med å rettferdiggjøre seg selv og bortforklare.
Ingen virksomheter eller ledere utvikler bevisst en kultur der mennesker skal være redd for å feile eller jukse, og vil bevisst hindre læring og vekst. Vi oppmuntrer tvert imot  til å ta akseptabel risiko, prøve og feile, være innovative og lære, men vi handler ofte og ubevisst motsatt slik at mennesker opplever frykt og ubehag med å feile.
I følge moderne atferdsøkonomi er det minst tre ubevisste snarveier («bias») som styrer vår atferd som ledere, lærere, trenere og foresatte mye mer enn vi liker å tro når vi føler ubehag og stress;

1. Overoptimistisk
   Vi er ubevisst og «default» blind i forhold til egen dyktighet og tror vi er bedre enn vi er. De fleste tror de er bedre enn gjennomsnittet og at det vil gå bra
2. Tapsaversjon
   Vår personlige og profesjonelle ære ligger å i vise at vi er dyktige og har rett. Hjernen er «default» på og hater å tape, mislykkes eller å ha feil
3. Selvbekreftelse
   Vi har en ubevisst og «default» tendens til å søke etter informasjon som bekrefter vår atferd og eksisterende tenking. Selv om vi objektivt sett vet at vi har feil

Disse menneskelige «bias» gjør oss alle sårbare og irrasjonelle og gjør at vi e redd for å feile, vi ljuger heller til venner, jukser med utslipp, korrupsjon og annet.
Dessverre er det slik at mennesker som tror de er smarte og mer intelligente enn andre lettere fanges av disse «bias» siden de har mer å tape. Dette henger sammen med erfaringen fra å få ros for å være «flink» og for sitt talent i oppveksten og i studietiden. Når  ros knyttes til umiddelbare prestasjoner og rangeringer i fht andre slik som på karakterer, lærer vi ubevisst at jeg har et større medfødt talent.
Hvis man ikke får lære seg at hjernen er plastisk og må trenes som en muskel, så lærer man ubevisst å se på talent som en medfødt gitt og begrenset størrelse. («fixed»)
Hvis vi ikke lærer å feile, mislykkes og møte motstand på skole og i næringslivet lærer vi ikke å utvikle mental utholdenhet (GRIT. A. Duckworth). Kritikk, feil, nederlag og motgang blir da ubevisst sett på som mangel på medfødte evner og ikke som helt avgjørende for effektiv trening av muskelen.
Vi lærer heller at feil avslører mangel på medfødt talent og blir da en trussel for min ens selvfølelse og identitet og unngås derfor ubevisst. Tapsaversjonen og frykten for å feile eller å innrømme at vi har feilet, er derfor normalt større hos mennesker som tar ting lett og raskt og som ubevisst tror de har et større medfødt talent eller evne.

Siden vi er så sårbare, hvordan kan vi da lære oss å forlate komfortsonen, feile og lære mer når det er så ubehagelig?
Det første er å ikke se frykten for å feile som en individpsykologisk utfordring, men som en kulturell utfordring.

Det neste er å erkjenne at vi alle er født til å lære gjennom å feile oss frem slik vi gjorde som små barn på alle områder og erfarte at vi lærte krevende ting selv om det kunne ta tid. Problemet er at denne medfødte evne gradvis avlæres fra vi er 5 år til vi er voksne.
Et større forskningsprosjekt finansiert av NASA over 15 år, avslørte at 98 % av over tusen tilfeldig utvalgte 5 åringer var naturlig innovative og lærende, men allerede som 10 åringer hadde de samme barna mistet 30 % av denne evnen. Når de samme barna var 15 år hadde bare 12 % beholdt denne evnen.
Etter at NASA studerte ca. 1 million voksne mennesker på i snitt 30 år fant de at kun 2 % hadde beholdt evnen til å tenke fritt og være innovative og lærende som voksne.
Dette var uavhengig av høyt score på intelligenstester og SAT. Professor A. Duckworth fant at tvert imot at intelligente mennesker hadde mindre mental utholdenhet (GRIT)

Konklusjonen til NASA er at den læringskulturen vi er en del av på skolen, idretten og næringslivet avlærer vår medfødte og skapende evne og utvikler et «fixed mindset». Den dyrker frem «flinkhet», se smart ut og i alle fall ikke dummere enn andre, unngå å feile og vær lydig til autoriteter. Professor C. Dweck ved Standford University, som gjennom fire tiårs forskning på skole og næringsliv, kaller dette et «fixed mindset».
Løsningen ligger i å bevisst utvikle en «growth» kultur som dyrker frem et «growth mindset».
Den viktigste læring er at det ikke hjelper å lære seg teori om «growth mindset» på lederkurs uavhengig av å endre den læringskulturen vi er en del av i hverdagen og der «mindset» dyrkes frem over tid (evolusjon).

For mer kunnskap om utvikling av en «growth» kultur ta kontakt meg eller se «Mestringskoden» (Hegner Forlag. Jon Ivar Johansen). Du kan også se meg på YouTube der dette forklares;

https://www.youtube.com/watch?v=hOlGNnYw5BA&t=368s

Hilsen

Jon Ivar Johansen
http://www.marshmallow.no
92839173
jon.ivar.johansen@gmail.com

Mitt ubevisste selvbedrag

Jeg er ganske enkelt en helt vanlig person. Jeg er sårbar og usikker på mye
Jeg er ofte en dårlig far og ektemann, men ganske ofte veldig god
Jeg er ofte en dårlig venn og arbeidskollega, men ganske ofte veldig god
Når jeg er dårlig, rettferdiggjør jeg ubevisst meg selv og mine svakheter
Min rettferdiggjøring er et ubevisst selvbedrag
Mitt selvbedrag gjør at jeg ubevisst går i komfortfella
Mitt selvbedrag gjør at jeg blåser opp andres små feil og svakheter
Jeg blåser da samtidig opp min egen fortreffelighet
Jeg er ganske enkelt et ganske vanlig og sårbart menneske

Ha en fortryllende 17 mai

Jon Ivar Johansen

92839173

Positiv tenking = «Garbage»?

Jeg trodde lenge det handlet om positiv tenking og at positiv tenking var positivt.
Men jeg har erfart, det hjerneforskning i dag viser, at det = «garbage». Sannheten min og din er at følelser kommer først, så handler og tenker jeg. Jeg bruker tanker like mye til å bekrefte det jeg gjør og føler («Confirmation Bias»).
Innrøm at det virker helt irrasjonelt? At vi er irrasjonelle på en forutsigbar måte er kjernen i moderne atferdsøkonomi.
Men tenk etter? Tenk på når du prøvde å tenke positivt men tenkte negativt. Tenk etter når du tenker negativt og noen sier du skal tenke positivt? Jeg ser på meg som ressurssterk som har lært mye om mental trening, men klarer ikke det. Paradokset er at når jeg prøver eller noen andre sier jeg skal prøve, så virker det motsatt, på en helt forutsigbar måte.

En av de mest anerkjente atferdsøkonomer som forklarer dette fenomen best, er kanskje Professor Dan Heath som er kollega med Professor R. Thaler som fikk nobelprisen i økonomi 2017, nettopp for å forklare menneskers forutsigbare irrasjonalitet.
Se video her med Professor Dan Heath der han forklarer dette;

https://www.youtube.com/watch?v=JhBzxy7CneM

Jeg blogget for kort tid siden om «den lykkelige pessimist» der jeg tar opp det problematiske og negative med den populære positivitetsbølgen

https://jonivarsfunderinger.wordpress.com/2017/03/30/jeg-er-en-lykkelige-pessimist/

Det er for de aller fleste umulig å tenke positivt når vi tenker negativt og trenger å tenke positivt. Når jeg likevel prøver, men opplever og føler at jeg mislykkes, forsterkes negative følelser. Dette er helt normalt og forutsigbart fordi mine følelser gir et automatisk signal til hjernen at den opplever fare, usikkerhet, frykt, redsel og er sårbar. Dette er helt normalt og slik hjernen fungerer. Hvis vi prøve å undertrykke denne negativitet er unormalt og farlig.
Tilgangen til mine negative opplevelser og følelser er livsviktig for å sette kroppen i alarmberedskap («flee/fight respons») når vi trenger det.

Positive og negative følelser lagres automatisk i et utall av nerveceller og nettverk i hjernen og når vi kommer i samme situasjon igjen, aktiveres nettverket og følelsene automatisk. Vi repeterer ubevisst de samme positive eller negative tankervaner knyttet til den situasjonen avhengig av følelser assosiert til situasjonen. Hvis følelsene er negative vil vi tenke og handle negativt selv om det er irrasjonelt på en forutsigbar måte selv om vi vet vi burde tenke positivt.
Men vi har heldigvis et annet system i hjernen (kalles ofte System 2 i atferdsøkonomi) som gjør at vi også kan tenke logisk, analysere fakta, sette mål og lage planer. Samspillet mellom autopiloten (som kalles system 1) og rasjonaliteten (system 2) er nøkkelen for å lære å mestre og lykkes i livet.
Hvis vi aksepterer at det er slik hjernen fungerer kan vi alle lære å bruke den logiske evne (system 2) til å forandre autopiloten (system 1). Vi kan helt bevisst utvikle eller endre den kontekst som påvirker opplevelser og følelser. Når jeg er en del av det som kalles en «growth» kultur/kontekst og ikke en «fixed» kultur øker sannsynligheten for positive opplevelser og følelser . I en «growth» kultur lærer hjernen å handle og tenke positive tanker oftere.
Myten om at jeg eller du greier å tenke positivt uavhengig av kontekst = «garbage». Problemet er at autopiloten (system 1) behandler 11million bits informasjon pr sek mens rasjonaliteten (system 2) kun behandler 50 bits. Det betyr at Autopiloten og dens automatiserte følelser og tanker vinner under stress.

Løsningen er å bruke vår logiske evne (system 2) til å bevisst endre og reprogrammere autopiloten (Professor Dan Heath kaller det å reprogrammere «elefanten»). Bildet med elefant og rytter er godt for å vise styrkeforskjellen og at det ikke hjelper hva rytteren tenker (system 2) hvis rytteren ikke lærer å styre elefanten (system 1)
Vil du lære mer om hvordan du kan bruke din «rytter» til å reprogrammere elefanten så kan du lese min blogg «Hvorfor bør du binde deg til masta på forhånd for å lykkes»

https://jonivarsfunderinger.wordpress.com/2018/02/16/skal-du-lykkes-sa-bind-deg-til-masta-pa-forhand/

Du kan også lære mer om hvordan du kan endre autopiloten i min siste bok Mestringskoden (Hegnar 2015)

Gå ikke glipp av Professor Dan Heath fra Duke som kommer til Oslo 2. mai på atferdskonferansen 2018. Melder du deg på før 1 mai er det fortsatt noen billetter igjen til god pris. Se under for mer informasjon om atferdskonferansen eller ta kontakt med meg

https://www.hegnarevent.no/atferdsokonomi

Ha en strålende påske med gode opplevelser og følelser

Jon Ivar Johansen
Marshmallow
92839173
jon.ivar.johansen@gmail.com