Atferdsøkonom Richard Thaler fikk nobelprisen i Økonomi

Idag er en stor stor dag for meg og alle atferdsøkonomer – vi som jobber med å få til reelle endringer i det virkelig liv
Min store inspirasjonskilde, Richard Thaler ble igår tildelt årets nobelpris i økonomi. Richard Thaler omtales som en pioner innen atferdsøkonomi.

I 2015 ga jeg ut «Mestringskoden» på Hegnar Media. En bok om atferdsøkonomi på norsk. Den ble raskt en bestselger og trykkes snart i 3. opplag.
Interessen for atferdsøkonomi har eksplodert de senere år

Det er ikke så rart siden AØ forklarer hvorfor 90 % av alle endringsprosesser mislykkes selv om vi er motiverte, hvorfor tradisjonelle kundemålinger er bortkastet, hvorfor lederkurs ikke virker, hvorfor rangeringer av mennesker skaper løgnere osv….

Atferdsøkonomi handler om å forstå psykologien i økonomien og om hvorfor vi alle er mye mer irrasjonelle i våre beslutninger enn vi liker å tro

Thaler som er forsker ved University of Chicago Booth School of Business er sammen med Daniel Kahneman en av de fremste innen atferdsøkonomi. Thaler er den første økonom som for alvor utfordret den tradisjonelle økonomiske oppfatningen om at menneskers atferd er rasjonell og at vi primært styres av en rasjonell egeninteresse. Thaler har gjennom sin forskning bidratt til å avdekke at vi tvertimot er irrasjonelle på en helt forutsigbar måte i  våre valg.

Vil du lære mer om atferdsøkonomi kan du oppsøke oss på http://www.marshmallow.no

Jon Ivar Johansen
Marshmallow As
92839173

 

Publisert i Debattinnlegg | Legg igjen en kommentar

Evaluering og rangering av ledere utvikler løgnere!

I 2004 startet jeg sammen med en annen partner konsulent- og IT selskapet Maze Feedback AS for å realisere et konsept innen prestasjonsutvikling.

Konseptet var tuftet på ideene som McKinsey hadde utviklet om «Talent Management». McKinsey fikk testet ideene slik de ønsket det i Enron som da var et av de mest renommerte selskaper i USA. 2. desember 2001 gikk Enron konkurs. Skandalen og avsløringene i ettertid er blitt selve symbolet på hvor galt det kan gå i en talent- og prestasjonsdrevet kultur. Granskingsrapporten etter konkursen, avslørte et gigantisk juks og bedrageri. For meg kom avsløringen som et sjokk, og først i 2012 tok jeg en grunnleggende selvkritikk av at det konseptet vi hadde utviklet og benyttet i Maze Feedback, var på vei mot slutten.

Microsoft og Google er to av flere amerikanske selskaper som har erkjent hvor galt det kan gå ved å ha en talent- og prestasjonsorientert og gjennomgår nå en transformasjon – en grunnleggende reorientering. Drivkraften for reorienteringen er kravet til mye raskere læring og innovasjon.

HVA ER DEN GRUNNLEGGENDE KRITIKKEN AV TALENT- OG PRESTASJONSFILOSOFIEN?

Den grunnleggende ideen ved denne filosofien er det McKinsey kalte; «differentiation and affirmation». De hevdet at den beste måte å forbedre virksomhetens prestasjoner på var å evaluere, rangere, og belønne ledere ihht rangeringen. De 20% som ble rangert best ble gitt en økonomisk bonus som var betydelig større enn resten. Hypotesen var at dette ville stimulere alle talentene til å komme i denne gruppen. I Maze Feedback utviklet vi basert på dette et IT system som gjorde det mulig å evaluere og rangere ledere på en rekke kritiske prestasjonsindikatorer (KPIs).

I følge Enron-rapporten var ett av mange problemer hvordan man skulle evaluere medarbeidere for å finne de største talentene. For å kunne konkludere med hvem som har størst talent kreves det at disse studeres i samme situasjon over flere år. I de fleste virksomheter er problemet at den gjennomsnittlig årlig turnover ofte er opp mot 20%, slik at det er umulig å studere ledere over flere år. I et kortere perspektiv vil tilfeldigheter, uventede hendelser og ikke minst flaks og «timing» være helt avgjørende.

Konsekvensen av at man utvikler et system der ledere blir evaluert, rangert og belønnet basert på slik rangering er ifølge Enron rapporten at det trigger («nudge») kortsiktighet og juksing. I tillegg oppdaget de at kvalitet, innovasjon og produktutvikling, som krever kontinuerlig langsiktig anstrengelse, ble lidende. Kravet til læringsevne og innovasjon er hovedårsaken til at lokomotiv som Microsoft og Google har kastet rangeringsfilosofien på båten. Når ledere blir rangert og belønningen er avhengig av rangeringen, blir lederne konkurrenter. De økonomiske konsekvensene av å bli rangert utenfor topp 20% er så stor for den enkelte medarbeider at det ubevisst blir viktig å fremstå («pretend») både smartere og flinkere enn kollegaene man sammenlignes med, ifølge Professor C. Dweck.

I en talent- og prestasjonsorientert kultur «nudges» ubevisst det professor C. Dweck kaller et «fixed mindset» der ledere ubevisst;

  • Blir redd for å feile for å ikke dumme seg ut. Hvis du tror du har stort medfødt talent, er smart og intelligent så feiler man jo ikke?
  • Demotiveres av rangeringer fordi det ubevisst oppleves som kritikk av ens talent. Hvis du samtidig tror som de fleste gjør, at talent, intelligens og evner er en medfødt og begrenset («fixed») størrelse vi er født med i større eller mindre grad, så truer rangering menneskers grunnleggende selvfølelse.
  • «Ser ut av vinduet» og skylder på andre når vi feiler, mislykkes og møter motstand. Å innrømme feil er å innrømme at du har for lite medfødt talent, og det blir ubevisst mer fristende å finne en bortforklaring.
  • Fristes til å jukse og manipulere resultater for å fremstå som smarte og flinke, slik det ble avdekket i Enron.

Ifølge Enron rapporten var juksing blitt en virussykdom i kulturen. Juksekultur ble også avdekket etter krisen i Lehman Brothers og i utslippsjukset som har kostet VW og andre i bilindustrien flere titalls milliarder. Når ledere opplever å stå i fare for å rykke ut av topp 20% listen, utvikles ubevisst en kultur der man blir flinke til å skjule ting som ikke fungerer, problemer, feil og svakheter. Forskningen til anerkjente Professor C.Dweck viser at nærmere 40% av dem som blir rangert og belønnet for kortsiktige prestasjoner, overdriver og bløffer om prestasjoner og resultater for å fremstå («pretend») som flinke og smarte.

«Vi tar vanlige mennesker og gjør dem til løgnere», sier Professor C. Dweck.

Enron var ifølge etterforskningen bygd på en gigantisk bløff, og den grunnleggende årsak var den prestasjonsorienterte kulturen. For meg var det veldig frustrerende å erkjenne at det konseptet vi hadde utviklet og trodde på i Maze Feedback, ubevisst fører til juksing, undergraver læring og innovasjon og over tid gir svakere prestasjoner.

Fremtiden for meg ble etter denne erkjennelsen å gjennomgå en transformasjon slik Microsoft og Google nå gjør med fokus på team og teamets prestasjon og utvikling av et «growth mindset». «Team are the new stars». Team og evnen til samhandling er fundamentet for innovasjon, som er den nye økonomiske motoren i verdiskapningen. Det er derfor ikke tilfeldig at Microsoft og Google har leid inn Professor C. Dweck for å bidra til utvikling av en «growth culture» i sine organisasjoner.

Vil du vite mer om utvikling av en «growth culture» i organisasjoner ta kontakt med meg.
Jon Ivar Johansen
92839173
jon.ivar@marshmallow.no

Publisert i Debattinnlegg | Legg igjen en kommentar

Quiz; Har bruk kundemålinger noen som helst verdi?

Påstand

  1. Kundemålinger slik mange gjennomfører i dag, bidrar ikke til å forbedre kundeopplevelsen slik de fleste tror, men bidrar tvertimot til å forsterke og sementere eksisterende holdninger og atferd slik at vi går i komfortfella?.
  2. Kundemålinger slik mange gjennomfører i dag er en forutsetning for å gi medarbeidere og ledere informasjon for å avdekke misnøye, analysere årsaker, lage handlingsplaner og derved forbedre kundeopplevelsen

Sendt ditt svar til meg og du får tilsendt min bestseller Mestringskoden (Hegnar(Johansen 2015) gratis eks frakt

Bakgrunn

I 2004/5 tok jeg initiativ til å starte selskapet Maze Feedback basert på en enkel ide; For å forbedre kundeopplevelsen og derved lønnsomheten, må ledere og medarbeidere få fakta og feedback fra kunden, slik at de kan analysere, beslutte, lage forbedringsplaner og gjennomføre forbedringer
Hypotesen;
Hvis vi har informasjon/kunnskap om et problem(les kundeproblem) og derved en egeninteresse for å løse problemet(les; forbedre kundeopplevelsen) så vil vi handle rasjonelt og forbedre den.
Denne hypotese har vært opplest som en sannhet blant økonomer, konsulenter og ledere og er selve kjernen i den klassiske økonomi.

Men er det sant?
Eller er det kanskje slik at mennesker ikke handler så rasjonelt slik vi tar det for gitt. Eller er det kanskje slik at fakta, slik som vi henter fra kundemålinger, i seg selv bidrar til at vi ubevisst og automatisk handler irrasjonelt, blir mer sementerte og går i komfortfella. Kan det være slik at slike analyser bidrar til at vi blir mindre kundeorientert?

Hva mener du helt ærlig?

Send ditt svar  til meg og jeg vil sende deg rett svar og forskningen som forklarer svaret.

Send svaret på mail til;
jon.ivar.johansen@gmail.com

De som svarer rett vil få sendt boken Mestringskoden gratis eks porto

Jon Ivar Johansen
Marshmallow Group
92839173

Publisert i Debattinnlegg | Legg igjen en kommentar

Kundemålinger fører virksomheter inn i komfortfella?

Hva vil du svare på denne Quiz? Hva er rett svar?

  1. Kundemålinger slik mange gjennomfører i dag, bidrar sjelden til å forbedre kundeopplevelsen slik de fleste tror, men tvertimot til å forsterke og sementere eksisterende holdninger og atferd slik at vi går i komfortfella
  2. Kundemålinger slik mange gjennomfører i dag er en forutsetning for å gi medarbeidere og ledere informasjon for å avdekke misnøye og problemer for å kunne forbedre kundeopplevelsen

Rett svar er 1;

Hvis du var helt ærlig og svarte 2 som de fleste, og her får vite at alternativ 1 ifølge nyere studier er rett svar, hvordan reagerer du dette?
Den naturlige og instinktive reaksjon er å fornekte dette. Dette stemmer ikke. Denne kunnskap er for mange som bruker mye penger og ressurser på slike analyser truende informasjon. Så truende at mange ikke leser videre.

I 2994/05 startet jeg selskapet Maze Feedback for blant annet å utvikle og selge kundemålinger fordi jeg trodde at alternativ 2 var en selvfølgelig sannhet. Jeg trodde at når vi innhentet informasjon fra kunden om opplevde problemer så ville virksomheten bruke den til å forbedre kundeopplevelsen.
Det tok meg nesten 10 år å overkomme min tilbøyelig til å fornekte og akseptere hvorfor alternativ 1 er rett svar og at ideen med Maze var tuftet på et foreldet tankegods.
Nyere atferdforskning, jeg ikke kjente til da jeg startet Maze, kan dokumentere at mennesker er irrasjonelle på en helt forutsigbar måte og at vi ikke endrer vår atferd selv om vi har tilgang til nok informasjon og en egeninteresse i å endre atferd.

Eksempel; Hjerteopererte
Antall mennesker som må gjennomføre en «bypas» operasjon forårsaket av feil livsstil er sterkt økende. På tross av informasjon/kunnskap som tilsier at det er i deres egeninteresse å endre atferd (les; livsstil), kunnskap om hva som skal til for å endre livsstil og at de i bokstavelig forstand er «dødsmotiverte» så har under 10 % endret livsstil 2 år etterpå – og det mest overraskende er at de fleste rettferdiggjør sin livsstil.
Hele 90 % fortsetter som før
(Dr. Edward Miller. John Hopkins University).

Hvis 90 % med et livstruende problem ikke endrer atferd når de har nok informasjon hvorfor tror vi at kundefeedback/informasjon om kundens problemer vil bidra til å ledere gjør de endringer som kreves?

Hvorfor er det så vanskelig å endre atferd?
Nyere atferdsvitenskap, spesielt gjort kjent for oss av nobelprisvinner i økonomi, Daniel Kahneman gjennom blant annet boken «Thinking Fast And Slow» , lærer oss at vi alle er irrasjonelle på en helt forutsigbar måte og ikke endrer holdninger og atferd selv om vi har nok informasjon som tilsier at det er i vår egeninteresse og gjøre det og vi er motiverte.

Tidligere styreformann i den amerikanske sentralbanken, av mange kalt den moderne kapitalismens gudfar, Alan Greenspan, innrømmet på høring i Kongressen i oktober 2008, etter finanskrisen, at den individpsykologiske og rasjonelle tilnærming for å forstå menneskers atferd er feil og en hovedårsak til finanskrisen. I løpet av disse 15 sekunder under høringen, legitimerte han den nye atferdsøkonomiske virkelighetsforståelsen.

Tusenvis av eksperimenter har de senere år bekreftet dette faktum .
Denne ubevisste og automatiske evne til å avvise fakta som viser at vi har et problem, et behov og egeninteresse eller tar feil, er kjent som “confirmation bias”.

Se mer om denne «bias» her;
https://www.youtube.com/watch?v=tZvDaPBqAyg&t=17s

Denne «bias» eller kortslutning er en ubevisst tendens hos oss alle til å omfavne og forsterke informasjon som bekrefter eksisterende overbevisninger, holdninger og atferd og samtidig avvise informasjon som motsier dem – slik som problemer som kundemålinger avdekker. Av alle former for «bias» som er blitt identifisert, er det å bekrefte seg selv, kanskje den mest kjente og mest problematiske, som kanskje mer enn noe bidrar til at vi alle har en tendens til å konservere og sementere eksisterende atferd og derved gå i komfortfella.

Konsekvensen er blant annet at ledere, som mottar negativ kundefeedback, ubevisst og automatisk, vil ha en sterk irrasjonell tendens til å søke etter informasjon som bekrefter eksisterende holdinger og at målingen er feil – istedenfor å ta konsekvensen av fakta og endre slik jeg bygde min hypotese på i Maze Feedback. De vil derfor ikke endre sine holdninger men ubevisst og automatisk søke å bekrefte seg selv ved å eksempelvis;

  • kritisere spørsmålene i målingen
  • kritisere tidspunktet
  • hevde at kunden ikke har forstått spørsmålene
  • nekte for at kunden mener det
  • påstå at utvalget er feil
  • påstå at konsulentene tar feil
  • å hevde at målingen ikke er statistisk gyldig
  • påstå at den ikke er representativ
  • osv…

En hovedårsak til denne ubevisste og automatisk respons er at hjernens belønningssystem er «default» for å unngå ubehag, tap og smerte.
(Se mer om hjernens belønningssystem i «Mestringskoden». Hegnar 2015. s 53- 61). Avvikende fakta  slik som negativ kundefeedback, vil ubevisst oppleves som kritikk, frykt for tap av anerkjennelse og er derved følelsesmessig truende og smertefull. Det er mye mer fristende for hjernen, som søker umiddelbar belønning og behag, og gjøre en ubevisst og automatisk kortslutning («bias») som blant annet er å bekrefte seg selv. («Confirmation bias»).
I tillegg er det endring av innarbeidede vaner i seg selv oppleves som et tap, tap av eksisterende vaner, og derved et ubehag og smerte som gjør at de fleste unngår det.

Er det mulig å endre medarbeidernes atferd?
Javisst er det mulig, men det starter med å akseptere at det er svært vanskelig og at det ikke handler om å skaffe seg kundefeedback slik jeg trodde. Det er svært vanskelig og ikke minst smertefullt fordi holdninger og atferd oppstår og opprettholdes basert på de umiddelbare konsekvenser vi erfarer i den kontekst vi er en del av i hverdagen – ikke basert på mer informasjon og rasjonell egeninteresse.

Det er derfor for det aller meste bortkastet å informere og appelere til vår rasjonelle egeninteressen uavhengig av å samtidig endre de umiddelbare konsekvenser av å ikke endre atferd.

Hvis vi aksepterer dette faktum, så er bruk av kundemålinger, slik de fleste bruker det i dag, stort sett helt meningsløst, annet enn som informasjon som er «nice to know».

Aksepterer vi dette faktum, er løsningen enkel, men krevende. Løsningen er å endre konsekvenser den enkelte av oss erfarer av å ikke endre atferd umiddelbart, endrer seg (Steven Sloman, Philip Fernbach).
Tenk på mennesker som tar en bypas operasjon. Hvilken umiddelbar konsekvens har det å ikke endre atferd?
Tenk på den annen side på røykeloven som et illustrerende eksempel. Røykeloven endret den umiddelbare konsekvensen av å ikke endre atferd – gitt at man vil og var motivert. Det er ubehagelig (umiddelbar konsekvens) å endre en automatisert røykeatferd, siden hjernens belønningssystem (dopaminsystemet) belønner og konservere eksisterende atferd.
Røykeloven virker da som en «dytter» («nudge») som gjør det umiddelbare ubehag (den umiddelbare konsekvens) av å ikke slutte større.
Dermed blir det relativt sett minst ubehagelig å slutte – for de fleste som vil slutte,

Det mest overraskende fra atferdsøkonomien er at røykere som slutter bekrefter sine nye holdninger til å røyke etter at de har sluttet. («Confirmation bias»). Dette er stikk motsatt av det vi tradisjonelt har lært, nemlig at vi må informasjon og endre holdninger først før vi kan endre atferd.

Spørsmålet vi må stille hvis vi vil bli mer kundeorientert er følgende? Hvordan kan vi utvikle et feedbacksystem som «nudge» («dytter») som gjør at ledere og medarbeidere erfarer en umiddelbar konsekvens av å ikke endre den atferd som kreves for å lykkes?

Jon Ivar Johansen

Marshmallow Group
92839173

Publisert i Debattinnlegg | Legg igjen en kommentar

«Jeg er redd for å ikke være redd – nok»



Vi er alle redd for å miste jobben, for hva sjefen mener, for å ikke bli likt, for nye forandringer og mye annet og ser på redsel som et problem.
Jeg er imidlertid mer redd for at at jeg ikke er redd nok.
Høres ikke det rart ut?  Les hvorfor.

For å realisere min drøm om å starte enda et nytt IT selskap og skrive enda en ny bok kreves mye mot. Mot til å våge å gjøre det jeg brenner for, selv om jeg er usikker og redd. All fremgang og utvikling skjer i læringssonen – utenfor komfortsonen. Å gå ut av komfortsonen handler om risiko, usikkerhet og ikke minst redselen for å feile.

Min største redsel er ikke redsel, men min redsel for å ikke være redd nok.
Er jeg ikke redd nok så er ikke drømmen viktig nok, og jeg er allerede fanget i komfortfella`s illusjon av trygghet.
De fleste av mine nederlag er en konsekvens av at jeg ikke har vært redd nok og har gått i komfortfella. Hjernen (autopiloten) hater den usikkerhet det er å leve i læringssonen og søker ubevisst komfortsonen og dens illusjon av trygghet.
Jeg var veldig redd og usikker da jeg forlot en trygg karriere i forsvaret og senere min karriere i SAS. Men min drøm og lidenskap var å starte eget IT selskap og det innebar naturlig nok risiko og redsel for å feile med økonomisk ansvar for 3 barn.

Jeg er verken den modigste eller smarteste, men hadde likevel mot nok til å følge drømmen fordi redselen for å miste den var større. Når min redsel for å miste drømmen og lidenskapen min er større enn redselen for å forlate komfortsonen`s illusjon om trygghet, utvikler jeg ubevisst mot nok til å handle – selv om jeg er redd. Det utvikles det professor Paul Moxnes kaller en varm skapende redsel – som er selve motoren for utvikling.

Mitt mest sviende nederlag var å bli «sparket ut» av min betrodde partner fra et selskap jeg «gründet». Han fikk 50% av aksjene gratis av meg og min fulle tillit til å utfylle meg som administrativ leder og styreleder. Etter ti lønnsomme år sto vi foran et veivalg der vi to var fullstendig uenige. Som lyn fra klar himmel valgte han i kraft av styreleder med dobbeltstemme å løse uenigheten oss i mellom med å si meg opp og ta fra meg lønn og sikkerhet over natten.
Den feigeste handling jeg noengang hadde opplevd.

Jeg var knust, men hadde ingen å skylde på andre enn meg selv siden jeg hadde full tillit til min partner og ikke hadde krevd en skriftlig lønnsavtale slik min partner hadde gjort selv.

Nederlaget resulterte paradoksalt nok i min kanskje største kommersielle fremgang foreløpig. Jeg mobiliserte en redsel for å ikke være redd nok, jeg aldri tidligere hadde opplevd. Jeg var det neste året så redd for å ikke lykkes med min drøm at jeg skrev min beste og mestselgende bok hittil med alle de positive sideeffekter det medfører med foredrag og nye kunder. Jeg har blitt kjent med en nye spennende mennesker jeg ikke ville møtt og startet opp nok et IT selskap. Godt over middagshøyden føler jeg mer vital enn noen gang.

Jeg har nok en gang erfart at når jeg er mer redd for å ikke realisere mine drømmer enn å forlate komfortsonen og dens illusjon av trygghet, frigjøres enormt mye energi og skaperkraft.

Du skal derfor være mest redd for å ikke ha eller å miste drømmen i livet. Mister du drømmen mister du lidenskapen og den offensive energikilde i livet.

Så takk kjære partner – for at du misbrukte min tillit og dyttet meg ut i en ny læringssone.

Publisert i Debattinnlegg | 1 kommentar

Jeg kan være en ordentlig djevel

Jeg vil nok av mange oppfattes både vanskelig, egoistisk, negativ, innadvendt, overkjørende, sur og til dels hissig og oppfarende. Ja, av og til så negativ og frustrert at jeg kan gå inn i meg selv og ikke si noe annet enn tja og ha til min elskede kone i lang tid.
Jeg kan ganske enkelt være en djevel av og til.

Samtidig opplever mange meg som både positiv, optimistisk, stimulerende, utadvendt, blid, raus og omtenksom.
Jeg opplever også et økende forventningspress på at jeg, du og vi alle skal fremstå som lykkelig, positiv, vennlig, blid, tålmodig og utadvendt. «Selvhjelpsindustrien» med sine lykkeeksperter og individfokuserte prestasjons coacher omsetter for milliarder på å dytte oss ørene fulle om positivitet som veien til lykke.For meg er dette individfokuserte positivitetspratet «bullshit» og et problem fordi virkeligheten ikke er slik for meg.

For meg og mange jeg kjenner er det helt naturlig å slippe djevelen løs og våge være negativ og utålmodig – av og til. Ja av og til og i perioder ganske ofte.

Negativitet er for meg min viktigste energi og drivkraft for å skape, utvikle og for å lære å mestre nye krevende ting – for at jeg har oppnådd min beskjedne suksess i livet. Det finnes for meg ingen positivitet uten dens negative motkraft. All energi og kraft utvikles i spenningsfeltet mellom den positive og den negative energi i oss.

Skal jeg lykkes med å nå nye krevende mål som å skrive en ny bestselgende bok så vet jeg at konsekvensen er at jeg må ut av komfortsonen. Jeg har smertelig erfart gjennom livet at all læring av noe nytt og krevende og derved all reell læring og utvikling, skjer i læringssonen, utenfor komfortsonen – der jeg ikke har lært å mestre det nye – enda. Når jeg er i læringssonen, vil jeg feile og mislykkes og da føler jeg meg, nettopp – mislykket. Da føler jeg meg enten jeg vil eller ei og ubevisst negativ, frustrert og hissig.

Det er for meg helt normalt, men samtidigveldig krevende når jeg er der. Nå viser, og takk og pris, nyere forskning at negative og hissige mennesker er;

  • mer skapende og innovative
  • mer selvopptatte
  • tjener mer
  • lever lengre og har et lykkeligere ekteskap
  • krevende å jobbe sammen med
  • har ofte hissige utbrudd
  • (Journal of Experimental Social Psychology)

Studier gjort av professor Matthijs Baas ved Universitetet i Amsterdam i 2009 dokumenterte sammenhengen mellom hissighet og kreativitet. Dette er viktig forskning siden vi lever i en tid preget av omstilling, transformasjon og innovasjon drevet frem av ny teknologi.
Det største hinder for læring, innovasjon og nyskapning er ifølge Professor C.D.Dweck vårt ubevisste syn på medfødt talent og på å feile og å mislykkes. (Se Mestringskoden Hegner Media/Johansen s. 161 – 195)

Denne forskningen har vært bekreftet lenge av atferdsøkonomi.

Hvorfor blir jeg negativ, sint, hissig, sur og utålmodig?
Alle mennesker som har en sterk lidenskap og høye forventninger til noe som er viktig for dem, utvikler både sterk positiv og negativ energi. Dette ser jeg veldig tydelig på toppidrettsutøvere jeg kjenner og har trent.
En av mine mange lidenskaper er å skrive nye og stadig bedre bøker for å formidle nyere forskning og kunnskap på mitt fagområde. Denne prosessen blir mer krevende for hver ny bok. I slutt prosessen på min siste og 14. bok «Mestringskoden» (Hegnar 2015) var jeg ikke til å leve i hus med for andre

Min lidenskap og ditto høye forventninger utvikler ubevisst en sterk frykt for å mislykkes og tape. Inne mitt fagfelt atferdsøkonomi, kalles det tapsaversjon. Autopiloten min (kalt system 1) hater å tape og tapsaversjon som motivasjon er ifølge studier (Daniel Kahneman, Dan Ariely mfl) i atferdsøkonomi dobbelt så sterk som ønsket om å lykkes.
Det er altså tapsaversjonen som driver meg og deg fremover.

Tapsaversjonen utløser ubevisst en negativ energi, mobiliserer stress og vekker ressurser i meg. Stress setter kroppen i beredskap som mobiliserer den energi som kreves til å løse et truende problem. Desto større lidenskap og høye forventninger desto mer truende (les; tapsfølelse) er det å ikke føle at jeg mestrer – enda, og desto større tapsaversjon og negativitet. Nettopp i spenningsfeltet mellom negative (tapsaversjon) og den positive (lidenskapen) energi utløses kreativiteten min til å finne nye løsninger rydde hindringer og problemer av veien.

Hvis jeg helt bevisst skulle gå rundt å tenke på at jeg må bruke min selvkontroll til å undertrykke denne helt naturlige negative energi for å fremstå mer positiv, kan det nok tilsynelatende virke i det korte perspektiv, men det virker motsatt i et litt lengre perspektiv. Hvis jeg ikke tillater den naturlige negative energi å flyte relativt fritt utløses ubevist og automatisk negativt stress som søvnproblemer, høyt blodtrykk, sykdommer og for mange til slutt en «burnout».

Når jeg ser stadig flere mennesker og stadig flere yngre som sliter med å finne sitt engasjement og energi for noe og «burnout» så er det for meg et symptom på den overfladiske positivisme kulturen som brer om seg.

Negativitet betyr ikke at jeg er et negativt og vanskelig menneske i allmenhet, men at jeg ikke bevisst prøver å holde igjen min negative energi. Jeg tillater meg å la den flyte fritt og prøver ikke kontrollere eller stoppe den av frykt for hva andre og «positivitetspolitiet» tenker om meg. Paradokset er at når jeg våger det så kjenner jeg meg ikke bare mer kreativ, men også mer avslappet, positiv, tolerant, utadvendt og ikke egoistisk.

Å utvikle mestringskulturer handler for meg å utvikle et klima der mennesker føler seg fri nok til å være negative, innadvendte og hissige i perioder. Dette er ifølge studier helt avgjørende for å utvikle innovative, lærende og endringsvillige virksomheter. Paradokset er at det også er i slike kulturer du ser glade mennesker som sprudler og viser ekte engasjement.
Kreativitet og nyskapning kommer nemlig fra djevelen i oss ifølge professor Paul Moxnes, og vi må slippe djevelen ut.
Jeg tror alle har denne djevelen i seg, men mange kjenner den som noe farlig og sosialt uønsket som de ikke våger slippe ut. Konsekvensen en paradoksalt nok økt negativ energi, økt frykt for å mislykkes og mangel på overskudd og ekte engasjement i hverdagen.

Hverdagen er for mange og dessverre blitt en «catwalk» der målet er å se smart og flink ut og der det å feile sees på som en feil med meg som menneske. Målet på vellykkethet er blitt å se og fremstå som lykkelig,smart, positiv, vennlig, blid, tålmodig og utadvendt. Dette målet og denne forventningen øker frykten for å feile og derved øker det negative stress og den positivisme vi ser rundet oss er ofte påtatt. Den er blitt en følelsesmessig botox.

Den virkelige djevelen er selvhjelpsindustrien positivitetsbudskap som har påtvunget oss en forventning om at hvis du ikke viser at du lykkelig, positiv, blid og glad – så er du mislykket. Når vi samtidig vet at hjernen (autopiloten) gjør en ubevist og automatisk kortslutning(«bias») som gjør at vi er overpositiv på egne vegne, så er kombinasjonen av en ytre forventning om positivitet og denne bias en dødelig cocktail som er ødeleggende for læring, kreativitet og utvikling.

Min største utfordring er at når min negativitet, utålmodighet, sinne og tilhørende engasjement går ut over andre «uskyldige» som ikke kjenner meg godt nok eller ikke har denne innsikten beskrevet over. Mange føler seg lett overkjørt, krenket og urettferdig behandlet av meg. Jeg beklager dette. Jeg jobber og anstrenger meg på å bli bedre på å se mennesker og si unnskyld, men erkjenner at det er krevende når lidenskapen brenner og autopiloten koker, men det er ingen unnskyldning og jeg øver på det. Hvem har sagt at det å leve skal være positivt og lett?

Ha en fortryllende og positiv weekend

Ikke nøl med å ta kontakt med meg
Jon Ivar Johansen
Marshmallow Group
92819173
jon.ivar.johansen@gmail.com

Publisert i Debattinnlegg | 2 kommentarer

Hvordan kan du unngå kontroll trollet?

Mange ledere forveksler god ledelse med resultatmål, resultatkontroll, målsamtaler, rangeringer (karakterer) og belønning. Det er for mange ledere viktigere å vise at de har kontroll på tallene enn at de kontroll enn på årsakene til tallene.

Enda mer kontroll forfører oss ubevisst til å tro at tallene er virkeligheten. Vi ser ikke at mer kontroll, ubevisst og mye lettere enn vi tror, fører til mer juks med tall og til slutt korrupsjon. Tror du jukset som ble avdekket i VW var tilfeldig? Tror du det er tilfeldig at varslere blir gjort til syndebukker? Eller hva med skandalen i Enron der granskingen avslørte hvordan kontroll, rangering og belønning av resultater utviklet en kultur av løgnere og bedragere. (Mestringskoden. Hegnar Forlag/Johansen. Side 191- 195)

Virkeligheten oppstår i samhandling mellom virkelige mennesker i salgsprosessen, serviceprosessen, innovasjonsprosessen, leveranseprosessen osv. Først når vi lærer å samhandle smartere disse prosesser er effekten kontroll på resultatene.

Etter mer enn 30 års praktisk erfaring som leder, gründer og rådgiver i et utall prestasjons- og endringsprosesser er jeg blitt sikrere på følgende;
God ledelse handler om å gjøre kontroll- trollet mye mindre. God ledelse handler om innsikt i hvorfor vi alle og så lett, ubevisst og på en forutsigbar måte handler irrasjonelt; søker umiddelbare belønninger, jukser, bedrar, er redd for å feile, ikke varsler om feil, er overoptimistiske, bortforklarer feil osv.

Hvorfor er det slik at;
– 90 % av oss tror vi er bedre enn gjennomsnittet?
– 70 – 90 % av alle endringsprosesser mislykkes, men likevel fortsetter vi med nye?
– diskusjoner ubevisst fører til større avstand og konflikt mellom mennesker?
– vi på en forutsigbar måte utsetter ting vi vet vi burde gjort i dag?
– kommunikasjonstrening ikke nødvendigvis forbedrer, men forverrer kommunikasjon?
– en positiv forventning om å lykkes hindrer oss i å lykkes?
– frykten for å tape en belønning er dobbelt så stor som å oppnå en belønning?
– bruk av belønninger ødelegger interessen for det vi belønnes for?
– bruk av kundefeedback gjør oss mindre kundefokuserte?
– vi søker etter informasjon som bekrefter oss selv også du vet at jeg tar feil?
– ??

Først når vi har nok innsikt om vår forutsigbare irrasjonalitet i samhandling med andre kan vi utvikle betingelser for å skaffe oss kontroll på de verdiskapende prosesser og på resultatene.

Det er dette atferds økonomi handler om!

Ha en irrasjonell helg når den kommer!!!

Beste hilsen
Jon Ivar Johansen
92839173
jon.ivar.johansen@gmail.com

 

 

Publisert i Debattinnlegg | Legg igjen en kommentar