Ledere kommer og går – kulturen består

I siste blogginnlegg handlet om hvordan det tradisjonelle PMS (Performance Management System) hvis mål er å evaluere og rangere mennesker («differentiation and affirmation») for å finne frem til de antatt største talentene utvikler dramatisk negative konsekvenser. Jeg brukte den økonomiske skandalen med Enron til å illustrere dette, siden det ble laget en grundig evalueringsrapport av hva som gikk galt.
Første generasjon Performance Management system, eller PM 1.0 som mange kaller det, setter mennesker i «prestasjonsbåser» slik som A, B og C. Der kun 20 % skal være en A, 60 % B og 20 % C. A gruppen skal utfordres og belønnes meget godt. B gruppen skal bare belønnes litt og C gruppen ikke i det hele tatt.
Å bli satt i en «prestasjonsbås» definerer oss, vår selvtillit og ikke minst egne og andres forventninger til prestasjoner i mye sterkere grad enn vi er klar over. Sammenhengen mellom høye positive forventninger og høye prestasjoner er godt dokumentert og forklart i blant annet «Yerkes-Dodson law» (Less Is More, Johansen/Berg. Hegnar forlag 2009, Side 67- 68) og i den såkalte pygmalioneffekten (Rosenthal 1968).
Å bli evaluert og satt i «prestasjonsbås» bidrar sjelden til at mennesker forbedrer seg, men bidrar tvert imot til at mennesker blir i «båsen» de blir satt i og stagnerer.

For mer om det les bloggen min; «Slik setter du mennesker i prestasjonsbås».

Et problem med PM 1.0 filosofien er i følge Enronrapporten, at det ikke gis noe svar på hvilke kriterier som skal brukes for å rangere mennesker. En mulighet er å rangere basert på IQ tester. Problemet er at korrelasjonen mellom IQ tester og prestasjoner i den virkelig verden som leder preget av stress, risiko og kompleksitet er meget svak. Et annet stort problem er at det er dokumentert liten korrelasjon i forskningen mellom hvilke ledere som evalueres som A og deres faktiske prestasjonene over tid.

I mitt blogginnlegg; «The Iceberg Illusion» viser jeg til hva prestasjonsforskning kan lære oss om hva som gjør at de beste blir best i den virkelige verden. Den avgjørende årsak til at de beste blir best, er at de er en del av en kultur der de lærer seg at medfødt talent er en råvare som må foredles. Det kreves minimum 10.000 timer med spesifikk trening og foredling for å bli så god som du kan bli. Hvor god du blir på tross av dette, og hvem som blir best er det umulig å forutsi siden det er i tillegg er så mange faktorer og tilfeldigheter som spiller inn.
I den PM 1.0 kultur Enron utviklet var det umulig å evaluere hvem som faktisk presterte best over tid siden lederne som kom i A båsen ble forfremmet raskt. Gjennomsnittlig årlig turnover i Enron var på rundt 20 %. I et slikt system er det umulig å evaluere hvem som presterer best over tid på grunn av deres prestasjon som leder og andre ytre og ofte tilfeldige årsaker.
Konsekvensen blir et PM system der man definerer en rekke subjektive kriterier slik som IQ tester eller andre subjektive kriterier («trynefaktorer») blir avgjørende for den «prestasjonsbås» man havner i. Et eksempel på evalueringskriterier kan være initiativ eller samarbeidsevne. Hvordan måles og evalueres for eksempel samarbeidsevne?

Det mest bekymringsfulle med PM 1.0 er den «pleasing» kulturen som ubevisst utvikles. Siden kun 20 % rangeres som A kandidat, blir egne kollegaer konkurrenter. Siden«karaktersetting» er subjektiv stimulerer det til å vise seg frem for å fremstå som «flinkere» enn andre. Livet på «catwalken» flytter fokus fra å utvikle modige og ærlige ledere som søker å forholde seg til sannheten og fakta for å utvikle egen avdeling over tid, til hva du bør fokusere for å bli vuedert av andre som en A leder og lykkes karrieremessig. Et slikt system innbyr ubevisst til «pleasing» av overordnede ledere der ingen tør kritisere systemet eller overordnede. Systemet utvikler ubevisst svake og byråkratiske ledere.
I følge Dr. Carol Dweck (2006 og 2012) ved Stanford er det mest negative med en slik talentdrevet kultur at medarbeidere blir;

  • Redd for å gjøre feil og mislykkes fordi man tror det avslører manglende medfødt talent
  • Redd for å kritisere overordende av frykt for selv å bli kritisert
  • Demotivert av kritikk fordi kritikk oppleves som at man har for lite talent
  • «Ser ut av vinduet», bortforklarer og skylder på andre når man feiler, mislykkes og møter motstand
  • Gir opp lettere når man mislykkes fordi man tror man mislykkes fordi man har for lite talent, og da nytter det jo ikke likevel
  • Fristelsen til å jukse og manipulere øker

Siden det å fremstå som «flink» (les; talentfull) blir så viktig blir fristelsen til å jukse og manipulere med fakta og tall stor for de fleste, hvilket også viste seg å være et av de alvorligste sykdomstrekk i Enron kulturen. Et problem som også er avdekket i blant annet Osloskolen. Når juksingen til slutt ble avslørt av myndighetene, var lederne like flinke til å skjule og bortforklare juksing, som de tidligere var til å vise sine overordnede hvor flinke de var.
I en PM 1.0 kultur der det er viktig å fremstå som «flink» utvikles lett en kultur der få tør å si ifra og varsle om ting som ikke fungerer som det burde i ulike prosesser, av frykt for konsekvensene og en dårligere rangering. Da utvikles en egoistisk bortforklaringskultur der alle lærer å fokusere på seg selv og egen karriere. Langsiktig utvikling der man må jobbe sammen med andre over tid for å skape mer effektive prosesser, systemer og nye løsninger taper til fordel for umiddelbare og synlige resultater.
PM 1.0 kultur bygger på myten om at virksomhetens prestasjoner og resultater først og fremst er en konsekvens av å rekruttere og forfremme menneskers med de beste medfødte evner og intelligens. PM 1.0 filosofien undervurderer fullstendig forskning på at medfødte evner er en råvare som må foredles og betydningen av den «tause» kulturelle kunnskap. Den kunnskap som «ligger i kulturen» og som er bygd inn i alle kritiske prosesser og systemer over mange år med prøving og feiling.

I suksessfulle virksomheter som eksempelvis IKEA har man gjennom en trinnvis læreprosess over mange år med prøving og feiling utviklet en «oppskrift» og beste praksis på alle kritiske prosesser som de vet fungerer i praksis. Det er ikke et resultat av «skoleflinke» lederes verk, men summen av mange hardt arbeidende menneskers samarbeid og problemløsning over tid. Der kriser og feil ofte har vært avgjørende for læreprosessen.
I IKEA rekrutteres derfor ikke mennesker med de beste teoretiske karakterer fra de beste skolene til lederjobber, men medarbeidere forfremmes basert på deres spesifikke erfaring og dokumenterte prestasjoner sammen med andre over tid. Rekruttering skjer nesten alltid fra nedenfra i egen organisasjon. Det sikrer at alle lærer seg, og har fokus på å videreutvikle de kritiske og bærende prosessene grundig og ikke på å være «flink». Slike virksomheter har erfart og vet at bedriftens prestasjoner og resultat er summen av alle prosesser og menneskers evne til å tilpasse seg og videreutvikle disse prosessene.

Det samme finner vi i Southwest Airline som i årevis har vært det mest suksessfulle flyselskap i USA. En hovedårsak er årtier med systematisk arbeid og at de skritt for skritt har utviklet ekstremt effektive prosesser og arbeidsflyt som gjør det lett for medarbeidere og ledere å prestere høyt. I et flyselskap er en helt avgjørende indeks for produktivitet den tiden det tar fra et fly lander til det er klart for å ta av. All tid på bakken er tapte inntekter. I gjennomsnitt tar det under 20 minutt og krever et team på 6 personer. Til sammenligning brukte United Airline som gikk konkurs, nærmere 40 minutter og 15 mennesker på samme prosess. Dette på tross av at de hadde de best betalte lederne med de beste karakterer fra de fremste universiteter.

Fundamentet for suksess enten i næringslivet som IKEA og Southwest Airline eller i idretten som Manchester United, er den tause kulturelle kunnskap som er innarbeidet i klart definert beste praksis prosesser med tydelige roller der man sammen kontinuerlig søker etter å forbedre prosessene. Mennesker er ikke gode eller dårlige, men har gode eller dårlige rolleferdigheter. Er prosessene og rollene utydelige er det vanskelig å lære seg å prestere høyt. Den tause og kulturelle intelligens i sterke prestasjonskulturer som feks IKEA er utviklet over mange år, og føres videre fra generasjon til generasjon og er alltid større enn summen av enkeltmenneskers teoretiske intelligens. Ledere i disse virksomheter utvikler over tid en erfaringsbasert og intuitiv intelligens.

De underliggende antakelser vi finner i første generasjon Performace Management eller PM 1.0, slik det ble dokumentert i Enron undergraver utviklingen av en taus kulturell intelligens og høye prestasjoner.

                                 Ledere kommer og går – kulturen består

.

 

 

 

Om Jon Ivar

Faglig ansvarlig i Marshmallow og NUDGEit Gründer, rådgiver, forfatter og foredragsholder
Dette innlegget ble publisert i Debattinnlegg. Bokmerk permalenken.

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google+-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

Kobler til %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.