«The War for talent» – krigen som leder til tap?

Håper dere alle har hatt en fin sommerferie og fikk trent litt mental trening som jeg inspirerte dere til i mitt siste blogginnlegg.

Jeg har tidligere vist til forskning og egne undersøkelser som viser at nedslående 70 % av alle forbedringsinitiativ enten de heter beste praksis, LEAN eller annet mislykkes. Dette på tross av de fleste større selskaper har utviklet et eller annet system for PMS (Performance Management System). Jeg har også vist til forskning som viser til at bare 14 % av lederne er fornøyd med dagens PMS og kun 3 % evaluerer årsaken til dette på en systematisk måte. Vi fortsetter med et system vi ikke liker og vi kan dokumentere fungerer?

I høst har jeg som mål å  blogge endel om hvorfor det ikke fungerer og hvordan vi kan utvikle et mye mer effektivt system. For å starte en slik diskusjon vil jeg først beskrive bakgrunn til og essensen i dagens PMS.

Den viktigste årsaken til at de fleste har innført et PMS er nok at vi er overbevist om at nøkkelen til suksess er å finne, rekruttere og forfremme de største talenter og for å lykkes med dette har mange selskapet utviklet et Performance Management system (PMS). Et av de største konsulentselskaper som har vært mest aktive i å overbevise ledere rundt omkring i verden om dette er McKinsey.

På slutten av 1990 tallet lanserte McKinsey det de kalte «the war for talent». De analyserte 18 selskaper og hadde som hensikt å dokumentere at det som skilte de beste selskaper fra resten var hvordan de rekrutterte og forfremmet medarbeidere. Prosjektet ble ledet av Ed Michaels, Helen Handfield-Jones og Beth Axelrod. Deres konklusjon var at de beste selskaper hadde ledere som var ekstremt opptatt av å rekruttere og forfremme de største naturlige medfødte talentet. «Bet on the natural athletes, the ones with the stongest intrinsic skills» var et av sitatene eller; “Don`t be afraid to promote stars without spesifically relevant experience, seemingly over their heads”.

Denne sterke tro på og overbevisning om sammenheng mellom medfødt talent som leder og suksess som leder er en av hovedårsakene til senere års enorme vektlegging av topp karakterer fra de beste høyskoler og måling av IQ ved rekruttering av medarbeidere. Dette er også en av årsakene til at belønning og bonus til de beste ledere har tatt helt av i mange internasjonale selskaper det seneste 10 året. 

McKinsey fikk i muligheten til å teste sitt PM system i Enron, som dengang var et av de mest renommerte og aksepterte selskaper i USA. Enron og dens ledelse med en tidligere McKinsey partner som CEO, tidligere McKinsey konsulenter som nøkkelledere og med konsulenter fra  McKinsey virkeliggjorde konseptet. Sammen med ledelsen i Enron gjennomførte McKinsey over 20 prosjekter for å utvikle det de kalte en talentdrevet kultur og fakturerte over 10 million dollar i året.  Enron rekrutterte en strøm av yngre teoretisk skoleflinke medarbeidere med de beste karakterer fra de fremste universiteter. Alle medarbeiderne ble evaluert og rangert, og de beste ble belønnet med rask forfremmelse til senior posisjoner uten å ha erfaring. Kulturen dyrket de «såkalte» stjernene.

Essensen i dette PM Systemet er at ledere på ulike nivå normalt 2 ganger i året gjennomfører en målsamtale med sin underordnet i organisasjonen der man ble enige om resultatmål. Målsamtalen resulterer i en forpliktende og skriftlig kontakt mellom over- og underordnet.  Innenfor denne kontrakten er den enkelte delegert resultatansvar, og har stor frihet og myndighet til å utøve sin ledelse.

Kjernen i McKinsey sitt PM System som mange virksomheter har tatt i bruk er «differentiation and affirmation», som betyr at ledere en gang hvert år skal evaluere og rangere medarbeidere. Enron rangerte og sorterte dem i A, B og C grupper. Normalt skal kun 20 % være en A, 60 % en B og 20 % C. A gruppen skal utfordres og belønnes meget godt. B gruppen skal oppmuntres og bekreftes. C gruppen skal helst ut av selskapet. Enron etablerte «Performance Review Committees» der medlemmene møttes to ganger i året for å rangere og gradere medarbeidere basert på 10 kriterier på en skala fra 1- 5. De som ble rangert som A kandidater mottok en bonus som var 2/3 større enn de i gruppe B. De som var i gruppe C mottok ingen bonus, og hadde derved ingen incentiv til å bli selskapet.

Å finne og forfremme de beste talentene gjennom et rigid system for evaluering og rangering, og å gi dem stor frihet til å realisere målene i kontrakten – så vil resten ordne seg selv var deres mantra. Ved å etablere et slikt system tror man at summen av alle de største talentene vil resultere i at selskapet presterer optimalt.

Hva ble resultatet etter noen år?

Enron, med sitt rendyrkede system for å finne og forfremme talenter, samt avlønne dem viste seg bli en av de største kriminelle skandaler i amerikansk historie, og har blitt selve beviset på hvor galt det kan gå i en rendyrket talentdrevet kultur.

Jeg viste i en tidligere blogg før ferien til forskning gjennomført av CEB (se blogg) som viser at bare 14 % av lederne er fornøyde med dagens PM system. Mine egne målinger på min blogg viser at kun 17 % av norske ledere er fornøyd. Enda mer oppsiktsvekkende er det i følge CEB at kun 3 % av virksomhetene gjennomfører en systematisk og analytisk vurdering av årsaken til at systemet ikke fungerer slik at de forbedre eller endre det. De fleste gjør bare marginale endringer på overflaten av systemet, uten å kunne dokumentere noen effekt.

hva tenker du om det jeg har skrevet om i denne bloggen? Kjenner du igjen essensen i det PMS som McKisney utviklet i Enron i egen virksomhet? Kan dere dokumentere at  systemet fungerer?

I mine neste blogg innlegg vil jeg diskutere hvorfor det går galt med første generasjon PM systemet vi kan kalle PM 1.0 og hvilke konsekvenser det bør ha for utvikling av et PM 2.0 system.

Om Jon Ivar

Faglig ansvarlig i Marshmallow Group AS Rådgiver, forfatter og foredragsholder
Dette innlegget ble publisert i Debattinnlegg. Bokmerk permalenken.

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google+-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

w

Kobler til %s